Fundadores, apliquen el método científico a su startup

Pregúntele a cualquier fundador de una startup en los últimos años qué los guió en los primeros días de su viaje empresarial y es probable que el método Lean Startup entre en la conversación. El libro del empresario en serie e ingeniero de software Eric Ries, publicado en 2011, se ha convertido en una biblia para los neófitos de los negocios; ha vendido más de un millón de copias y se enseña en escuelas de negocios y aceleradores.

Pero al igual que el enfoque iterativo que predica, el Método de Arranque Lean podría mejorarse. Y mis colegas y yo podemos haber encontrado una manera.

El método Lean requiere que las startups aprendan sobre los problemas y necesidades de los clientes, obtengan retroalimentación y construyan un producto mínimo viable para probar la demanda. Aclare y repita hasta el día del lanzamiento, e incluso más allá. Lean se trata de un aprendizaje rápido e iterativo a través de la experimentación y la retroalimentación, y de dejar o pivotar cuando la idea original resulta ser insostenible.

Mis colegas y yo encontramos que entrenar a los fundadores para que piensen como científicos podría ayudar a reducir el riesgo de apegarse a ideas que finalmente no funcionan. En un ensayo controlado aleatorio en 116 empresas de reciente creación, demostramos que los empresarios a los que se enseñó a formular hipótesis a partir de teorías y a ponerlas a prueba rigurosamente en muestras cuidadosamente seleccionadas de clientes potenciales tenían más probabilidades de reconocer que una idea era mala, de pivotar a partir de no inicios o de trampas, y de generar más ingresos que el grupo de control.

El método Lean Startup recargado

Nos asociamos con dos escuelas de iniciación para crear un programa de entrenamiento basado en el método Lean Startup. Luego reclutamos a las nuevas empresas, aquellas con sólo un modelo de negocio en mente, o que acababan de empezar a trabajar en su idea, para que se inscribieran en nuestro programa de entrenamiento de forma gratuita. Debido a las limitaciones de recursos, seleccionamos sólo 116 de los 164 que se inscribieron. Fueron asignados al azar al grupo de tratamiento o al grupo de control.

Durante los siguientes cuatro meses, ambos grupos, el de tratamiento y el de control, asistieron por separado al mismo programa de entrenamiento, que consistió en cinco conferencias y cinco sesiones de entrenamiento con un mentor. Todos los participantes aprendieron a elaborar un “lienzo de modelo de negocio“, a realizar entrevistas de comportamiento con los clientes, a crear un producto o servicio mínimo viable y a probar las respuestas de los clientes con experimentos o datos cuasi-experimentales.

La diferencia entre los grupos fue que enseñamos al grupo de tratamiento a usar un enfoque más científico durante todo el proceso. Primero, aprendieron a utilizar el pensamiento de primer principio, lo que les permitió identificar las suposiciones y los saltos de fe que habían hecho, mientras reexaminaban su idea de negocio. Luego, examinaron las relaciones entre los componentes (“propuestas de valor”, “estructura de costos” y así sucesivamente) del lienzo de su modelo de negocios y adquirieron el hábito de evaluar todo el modelo de manera holística. También se les capacitó para reunir pruebas mediante experimentos de diseño robusto y un riguroso análisis de los datos. Por último, les dimos un empujón para articular reglas de decisión al comienzo de sus experimentos o entrevistas que les ayudaran a mantener el rumbo – o cambiar de dirección.

En resumen, los empresarios del grupo de tratamiento fueron entrenados para pensar y actuar como científicos. Este enfoque estructurado les ayudó a mitigar mejor sus prejuicios cuando buscaban y analizaban las señales del mercado. Redujo la probabilidad de que se aceptaran erróneamente falsos positivos (malas ideas) y falsos negativos (buenas ideas rechazadas). En última instancia, los fundadores con mentalidad científica de nuestro estudio evitaron la dependencia del camino, por lo que un movimiento erróneo al principio del proceso tiene un impacto duradero en las decisiones posteriores.

Durante el curso de la formación y durante diez meses después, realizamos un total de 16 entrevistas telefónicas (observaciones) con cada puesta en marcha. Para los 44 que abandonaron, las entrevistas se realizaron hasta el punto en que salieron. En comparación con el grupo de control, el grupo tratado tuvo más abandonos (24 vs. 20) y más pivotes (19 vs. 11). También obtuvieron más ingresos: registramos 85 observaciones de ingresos positivos en el grupo de tratamiento en comparación con 22 en el grupo de control en un período de un año. El promedio y la mediana de los ingresos alcanzaron los 7.800 y 1.300 euros respectivamente en el grupo de tratamiento, frente a los 900 y 500 euros del grupo de control.

Movilidad en Milán

MiMoto, un servicio para compartir scooters cuyos tres cofundadores estaban en el grupo de tratamiento de nuestro estudio, ilustra cómo el enfoque científico puede mejorar la toma de decisiones empresariales.

Basándose en su propia experiencia en los desplazamientos a la escuela, los cofundadores planificaron originalmente ofrecer motos eléctricas robustas (es decir, seguras) para alquilar a los estudiantes universitarios de Milán, hogar de Enjoy, un servicio pionero de uso compartido de motos que ya estaba dirigido a los trabajadores de 21 años o más. Viajaron a San Francisco, Ciudad de México y Barcelona para estudiar las nuevas empresas que ofrecían servicios comparables. El trabajo preliminar los convenció de que su idea de un servicio de intercambio de scooters sin muelle dirigido a estudiantes universitarios era viable.

A finales de 2015, los fundadores se inscribieron en nuestro programa de formación inicial y fueron asignados al grupo que se formaría en el enfoque científico. Siguiendo lo que aprendieron sobre cómo desenredar las suposiciones y probar su modelo de negocio mediante hipótesis falsificables, los fundadores de MiMoto llevaron a cabo un experimento con 600 estudiantes universitarios. Los participantes fueron asignados al azar para probar uno de los 10 modelos de scooters y fueron entrevistados después sobre su disposición a utilizar un servicio de intercambio de scooters, así como sobre el modelo que preferían.

Los hallazgos dieron la vuelta a la idea original de negocio de MiMoto. Resultó que la mayoría de los estudiantes universitarios eran tibios con la idea de usar un scooter. Sus horarios eran bastante fijos – dictados por los horarios de las clases – y por lo tanto el transporte público era generalmente igual de conveniente, y más barato también. Relativamente pocos se sentían atraídos por la idea de alquilar scooters.

La encuesta también mostró que la preferencia de MiMoto por las scooters robustas podría haber hundido el arranque antes de salir del garaje. Los participantes, especialmente las mujeres, dijeron que no les gustaban los robustos pero poco manejables scooters de tres ruedas. Los fundadores de MiMoto se dieron cuenta entonces de que esta era una razón clave (además de los precios relativamente altos) por la que Enjoy, cuya flota entera estaba compuesta por vehículos de tres ruedas, no había logrado ganar tracción. (Enjoy finalmente terminó su servicio de scooters en julio de 2017).

El experimento de MiMoto, sin embargo, sugirió que las scooters ágiles atraerían a los viajeros que necesitaban navegar por las congestionadas carreteras de Milán con poca antelación. Así que los fundadores giraron en esta dirección. Generaron nuevas hipótesis y las probaron. Continuaron reduciendo los diferentes datos demográficos de los clientes y adaptaron los modelos de scooters hasta que tuvieron un MVP e identificaron una fuente de clientes prometedora: jóvenes profesionales que querían una forma flexible y rápida de viajar por Milán y estaban dispuestos a pagar por ello.

El proceso de validación del mercado llevó más tiempo del que los fundadores habían previsto, retrasando el lanzamiento de su servicio dos años completos hasta octubre de 2017. Pero sus esfuerzos metódicos y científicos han dado sus frutos: MiMoto ha recaudado más de un millón de euros y se ha expandido a Turín y Génova, con Florencia programada para entrar en línea este año. Más de 70.000 usuarios se han inscrito en el servicio, cuyos 600 scooters ligeros se reservan cada uno una media de tres veces al día. Han surgido cuatro competidores, una medida más del éxito de MiMoto, y las autoridades italianas añadieron el año pasado el uso compartido de scooters a la cesta de la compra que se utiliza para medir los precios al consumidor.

Los fundadores de MiMoto acordaron recientemente vender la empresa a Helbiz, con sede en Nueva York, una nueva empresa de movilidad respetuosa con el medio ambiente, a condición de que esta última cotice con éxito en el Nasdaq. Las empresas han comenzado a fusionar sus flotas de vehículos eléctricos de dos ruedas – ciclomotores, bicicletas y escúteres electrónicos – lo que sitúa a la entidad combinada en una posición de liderazgo en el mercado italiano, con planes de expansión a ciudades de Europa y los Estados Unidos.


El enfoque científico y el método de arranque Lean tienen mucho en común. Ambos valoran la continua experimentación, el descubrimiento y el aprendizaje. Pero si el método Lean es el qué, el enfoque científico es el cómo. Usar técnicas de investigación genuinamente rigurosas es probable que produzca mejores resultados.

Chiara Spina es profesora asistente de emprendimiento en INSEAD. Estudia cómo las empresas emprendedoras aprovechan la toma de decisiones sistemática y la experimentación para innovar y crecer.

Arnaldo Camuffo es profesor de administración en la Universidad Bocconi. Examina cómo las técnicas lean han mejorado el rendimiento de las grandes empresas y las nuevas empresas en varias industrias.

Alfonso Gambardella es profesor de gestión en la Universidad Bocconi. Estudia la economía de la innovación en sus diversas formas, desde el mercado de las tecnologías hasta las empresas de nueva creación.


Publicado originalmente por Chiara Spina, Arnaldo Camuffo y Alfonso Gambardella bajo el título “Founders, Apply the Scientific Method to Your Startup” en HBR.org

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