Fundadores, apliquen el método científico a su startup

Pregúntele a cualquier fundador de una startup en los últimos años qué los guió en los primeros días de su viaje empresarial y es probable que el método Lean Startup entre en la conversación. El libro del empresario en serie e ingeniero de software Eric Ries, publicado en 2011, se ha convertido en una biblia para los neófitos de los negocios; ha vendido más de un millón de copias y se enseña en escuelas de negocios y aceleradores.

Pero al igual que el enfoque iterativo que predica, el Método de Arranque Lean podría mejorarse. Y mis colegas y yo podemos haber encontrado una manera.

El método Lean requiere que las startups aprendan sobre los problemas y necesidades de los clientes, obtengan retroalimentación y construyan un producto mínimo viable para probar la demanda. Aclare y repita hasta el día del lanzamiento, e incluso más allá. Lean se trata de un aprendizaje rápido e iterativo a través de la experimentación y la retroalimentación, y de dejar o pivotar cuando la idea original resulta ser insostenible.

Mis colegas y yo encontramos que entrenar a los fundadores para que piensen como científicos podría ayudar a reducir el riesgo de apegarse a ideas que finalmente no funcionan. En un ensayo controlado aleatorio en 116 empresas de reciente creación, demostramos que los empresarios a los que se enseñó a formular hipótesis a partir de teorías y a ponerlas a prueba rigurosamente en muestras cuidadosamente seleccionadas de clientes potenciales tenían más probabilidades de reconocer que una idea era mala, de pivotar a partir de no inicios o de trampas, y de generar más ingresos que el grupo de control.

El método Lean Startup recargado

Nos asociamos con dos escuelas de iniciación para crear un programa de entrenamiento basado en el método Lean Startup. Luego reclutamos a las nuevas empresas, aquellas con sólo un modelo de negocio en mente, o que acababan de empezar a trabajar en su idea, para que se inscribieran en nuestro programa de entrenamiento de forma gratuita. Debido a las limitaciones de recursos, seleccionamos sólo 116 de los 164 que se inscribieron. Fueron asignados al azar al grupo de tratamiento o al grupo de control.

Durante los siguientes cuatro meses, ambos grupos, el de tratamiento y el de control, asistieron por separado al mismo programa de entrenamiento, que consistió en cinco conferencias y cinco sesiones de entrenamiento con un mentor. Todos los participantes aprendieron a elaborar un «lienzo de modelo de negocio«, a realizar entrevistas de comportamiento con los clientes, a crear un producto o servicio mínimo viable y a probar las respuestas de los clientes con experimentos o datos cuasi-experimentales.

La diferencia entre los grupos fue que enseñamos al grupo de tratamiento a usar un enfoque más científico durante todo el proceso. Primero, aprendieron a utilizar el pensamiento de primer principio, lo que les permitió identificar las suposiciones y los saltos de fe que habían hecho, mientras reexaminaban su idea de negocio. Luego, examinaron las relaciones entre los componentes («propuestas de valor», «estructura de costos» y así sucesivamente) del lienzo de su modelo de negocios y adquirieron el hábito de evaluar todo el modelo de manera holística. También se les capacitó para reunir pruebas mediante experimentos de diseño robusto y un riguroso análisis de los datos. Por último, les dimos un empujón para articular reglas de decisión al comienzo de sus experimentos o entrevistas que les ayudaran a mantener el rumbo – o cambiar de dirección.

En resumen, los empresarios del grupo de tratamiento fueron entrenados para pensar y actuar como científicos. Este enfoque estructurado les ayudó a mitigar mejor sus prejuicios cuando buscaban y analizaban las señales del mercado. Redujo la probabilidad de que se aceptaran erróneamente falsos positivos (malas ideas) y falsos negativos (buenas ideas rechazadas). En última instancia, los fundadores con mentalidad científica de nuestro estudio evitaron la dependencia del camino, por lo que un movimiento erróneo al principio del proceso tiene un impacto duradero en las decisiones posteriores.

Durante el curso de la formación y durante diez meses después, realizamos un total de 16 entrevistas telefónicas (observaciones) con cada puesta en marcha. Para los 44 que abandonaron, las entrevistas se realizaron hasta el punto en que salieron. En comparación con el grupo de control, el grupo tratado tuvo más abandonos (24 vs. 20) y más pivotes (19 vs. 11). También obtuvieron más ingresos: registramos 85 observaciones de ingresos positivos en el grupo de tratamiento en comparación con 22 en el grupo de control en un período de un año. El promedio y la mediana de los ingresos alcanzaron los 7.800 y 1.300 euros respectivamente en el grupo de tratamiento, frente a los 900 y 500 euros del grupo de control.

Movilidad en Milán

MiMoto, un servicio para compartir scooters cuyos tres cofundadores estaban en el grupo de tratamiento de nuestro estudio, ilustra cómo el enfoque científico puede mejorar la toma de decisiones empresariales.

Basándose en su propia experiencia en los desplazamientos a la escuela, los cofundadores planificaron originalmente ofrecer motos eléctricas robustas (es decir, seguras) para alquilar a los estudiantes universitarios de Milán, hogar de Enjoy, un servicio pionero de uso compartido de motos que ya estaba dirigido a los trabajadores de 21 años o más. Viajaron a San Francisco, Ciudad de México y Barcelona para estudiar las nuevas empresas que ofrecían servicios comparables. El trabajo preliminar los convenció de que su idea de un servicio de intercambio de scooters sin muelle dirigido a estudiantes universitarios era viable.

A finales de 2015, los fundadores se inscribieron en nuestro programa de formación inicial y fueron asignados al grupo que se formaría en el enfoque científico. Siguiendo lo que aprendieron sobre cómo desenredar las suposiciones y probar su modelo de negocio mediante hipótesis falsificables, los fundadores de MiMoto llevaron a cabo un experimento con 600 estudiantes universitarios. Los participantes fueron asignados al azar para probar uno de los 10 modelos de scooters y fueron entrevistados después sobre su disposición a utilizar un servicio de intercambio de scooters, así como sobre el modelo que preferían.

Un tema interesante, ¿verdad?

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