En un artículo anterior escribí sobre cómo las empresas pueden dejar de depender de los consultores y construir sus propias capacidades de innovación. Es difícil ampliar la innovación como un proceso repetible si las empresas siguen dependiendo de la formación y el coaching externos para sus equipos de innovación. Una forma de pensar en las capacidades de innovación es tratarlas como un músculo de la organización. Hay que mantenerlo en forma para que la empresa pueda responder rápidamente a la disrupción cuando ésta se produzca.
A lo largo de los años, he trabajado con varias organizaciones para ayudarles a desarrollar un grupo de coaches de innovación internos que puedan apoyar a sus equipos. En ese tiempo, he aprendido algunas lecciones sobre lo que constituye un buen coaching de innovación dentro de los entornos corporativos. El intraemprendimiento es una interesante paradoja en la que los innovadores tienen que ser a la vez emprendedores y buenos para navegar por la política corporativa. Por ello, las empresas necesitan contratar a coaches que entiendan esta tensión y cómo ayudar a los equipos internos a sortearla.
Selección de los coaches adecuados
Antes de hablar de los comportamientos que hacen que el coaching para la innovación sea bueno, es importante que las empresas seleccionen los tipos de coaches adecuados en primer lugar. Un error que he visto que cometen las empresas es que se centran en contratar como coaches a personas que están entusiasmadas con la innovación. Este tipo de contratación se centra en aquellas personas que han asistido a talleres de innovación y han estudiado a fondo el diseño de modelos de negocio, lean y ágiles. Si esas personas también forman parte de equipos de innovación que están trabajando actualmente en la organización, sus posibilidades de ser seleccionadas aumentan.
Sin embargo, no basta con tener pasión por la innovación. Cuando Kaaren Hanson dirigía el despliegue del programa Design for Delight (D4D) en Intuit, reclutaron a un grupo de entrenadores de pensamiento de diseño a los que denominaron “catalizadores de la innovación”. Después de reclutar la primera cohorte, Hanson aprendió que los mejores pensadores de diseño no son necesariamente los mejores catalizadores. En cambio, los mejores pensadores de diseño se convierten en buenos catalizadores cuando también les apasiona ayudar a otros a hacer un gran trabajo.
Por lo tanto, al seleccionar a los coaches de innovación, se busca una combinación de dos factores. Se buscan personas con un interés significativo y demostrable en los métodos de innovación, como el pensamiento de diseño, la agilidad y el lean startup. Pero también tienen que tener un interés significativo y demostrable en la formación y el coaching de otras personas para utilizar estos métodos de innovación.
Los comportamientos de coaching adecuados
Una vez contratados y formados, los coaches de innovación comenzarán a realizar su trabajo en la empresa. El coaching para la innovación es un trabajo difícil. Esto se debe a que implica enseñar a las personas nuevos comportamientos dentro de un contexto organizativo que no está preparado para apoyar esos comportamientos. Por lo tanto, no sólo se enseña a innovar, sino que también se enseña a hacerlo con éxito dentro de las limitaciones de la empresa. Según mi experiencia, los mejores coaches de innovación tienen que ser capaces de hacer lo siguiente
