Desde el modelo de negocio freemium hasta el modelo de negocio de agregación, la economía digital del siglo XXI ha demostrado que prestar un buen servicio a los clientes no necesariamente proporciona sostenibilidad a una empresa, a menos que ésta encuentre activamente formas de capturar valor en el proceso. Parece obvio, pero muchas empresas de medios de comunicación y de comercio electrónico han quebrado, a pesar de haber mejorado las experiencias de los clientes a través de los canales digitales, simplemente porque se olvidaron de capturar valor.
Por ejemplo, muchas startups surgieron y proporcionaron medios más baratos o completamente gratuitos para hacer llamadas nacionales e internacionales a través de la web, pero más tarde se hundieron cuando lucharon por capturar valor. Una llamada telefónica tradicional directa de 30 minutos desde Lagos a Nueva York puede costar 10 dólares, pero utilizando una aplicación, la misma llamada puede costar el equivalente a 1 dólar, donde ese dólar es el coste de los servicios de Internet móvil gastados en la llamada. Si la aplicación es gratuita (y la mayoría lo son), ha destruido un valor de 9 dólares para el operador telefónico tradicional, aunque el fabricante de la aplicación no haya captado nada para sí mismo.
Este ejemplo es típico de muchos sectores en los que las empresas emergentes prestan servicios a los clientes para ahorrarles dinero, pero luego son incapaces de captar valor para sí mismas, tanto a corto como a largo plazo. La motivación primordial es captar cuota de mercado, pero muchas veces el camino hacia la rentabilidad se vuelve enrevesado y la sostenibilidad del negocio se ve amenazada.
Algunas empresas, sin embargo, consiguen hacerlo. Si observamos estos ejemplos, podemos ver cómo están capturando valor en lo que llamaré doble juego. El doble juego postula que las empresas mezclan el posicionamiento de los productos en el mercado para maximizar la competitividad estratégica: Una empresa puede prestar un servicio en un sector y capturar valor en otro. Y la mayoría de las veces, lo que ayuda a la empresa a prosperar va más allá de lo que mucha gente asocia con ella. Si Amazon diezma muchas tiendas de ladrillo y mortero a través de las ventas minoristas de bajo margen, capturaría valor a medida que muchos minoristas se vuelvan digitales, vendiéndoles servicios de computación en la nube a través de sus Servicios Web de Amazon (AWS). El margen de beneficios de Amazon AWS, muy superior al del negocio de comercio electrónico, es un componente fundamental de la elevada capitalización de mercado de Amazon. Sin embargo, sin la unidad de comercio electrónico, Amazon no habría construido la enorme infraestructura de computación en la nube necesaria para AWS en primer lugar.
Las nuevas empresas también están utilizando este libro de jugadas mientras construyen y crecen. En África, muchas generaciones de empresas de comercio electrónico han luchado, empezando por el primer clon de Amazon llamado Kalahari. La mayoría de estas empresas se centraron exclusivamente en el comercio electrónico, y con la competencia de los mercados abiertos y otras alternativas, la mayoría quebró. Pero recientemente, los jugadores están adoptando el modelo de doble juego. Ese modelo está reposicionando a algunas de ellas, como Jumia, una empresa de comercio electrónico, que lanzó Jumia Pay y un servicio de juegos, y Konga, que también lanzó Konga Pay. En gran medida, a través de las operaciones de tecnología financiera, pueden monetizar las inmensas transacciones de bajo margen que se producen en sus plataformas a través de las comisiones de procesamiento de pagos capturadas en la unidad de tecnología financiera.
La creación de un doble juego en la operación de una startup no debería depender necesariamente de la disponibilidad de fondos y recursos. Lo más importante es que una startup entienda el posicionamiento actual que tiene -por ejemplo, procesar muchas transacciones de comercio electrónico, como hace Jumia- y luego encontrar formas de capturar valor extra en ese proceso. Para una empresa que estaba construyendo almacenes, redes de distribución y comprando vehículos, añadir una capa de pago en su operación no está ciertamente fuera de lugar, desde el punto de vista financiero. En el doble juego, hay un alto nivel de dependencia dentro de las unidades de negocio, lo que permite crear un círculo virtuoso de captura de valor dentro de una relación simbiótica. Sencillamente, va más allá de tener múltiples flujos de ingresos en una empresa.
Hay diferentes variantes de captura de valor. La startup de transporte ORide, en África Occidental, era conocida por rebajar los precios de sus competidores. Muchos clientes acudían a su plataforma por los descuentos masivos que ofrecía. Pero lo que muchos no sabían era que ORide había construido su propia capa de pago, lo que le permitía obtener una comisión de cualquier transacción que pasara por su red. Los competidores que igualaban sus tarifas de transporte, pero sin la unidad de tecnología financiera para captar las comisiones de procesamiento, estaban casi en peligro.
En el sector del automóvil, la mayor empresa autóctona de África, Innoson Motors, ha puesto en marcha una unidad de transporte por carretera, con el fin de aumentar su cuota de mercado frente a marcas dominantes como Honda y Toyota. Muchos esperan que esta unidad de transporte por carretera sea un negocio deficitario. Pero lo que está haciendo Innoson Motors es una parte estratégica del modelo de doble juego: Puede perder dinero con los acuerdos de compraventa a plazos con muchos de sus conductores independientes, pero obtendrá valor porque la ubicuidad de los vehículos en las carreteras estimulará a la gente a considerar sus marcas. En otras palabras, aunque pierda dinero con el servicio de transporte a domicilio, el valor se obtiene a través de las ventas adicionales de sus vehículos.
