No tienes que pivotar en una crisis

Cuando el Covid-19 irrumpió en escena a principios de 2020, las empresas de nueva creación se enfrentaron a cambios drásticos en los mercados y la importancia de la agilidad estratégica se hizo axiomática: si se quería que la empresa sobreviviera, por no hablar de que prosperara, los expertos (incluidos nosotros mismos) abogaron casi universalmente por profundos recortes internos acompañados de pivotes a nuevos mercados y modelos de negocio.

Como escribió la dirección de la empresa de capital riesgo de California centrada en la tecnología, Sequoia Capital, en un artículo de marzo de la revista Medium que identificaba al Covid-19 como el cisne negro del año 2020, «Nadie se arrepiente nunca de haber hecho ajustes rápidos y decisivos a las circunstancias cambiantes».

Sin embargo, las empresas que conocemos bien a través de nuestra cartera de inversiones (Isenberg es un accionista menor (<1%) en Guesty, X24 Factory y Camp) y nuestra red – muchas empresas nuevas bien financiadas en las industrias más afectadas como la hospitalidad, viajes y muebles – rechazaron la agilidad estratégica (el cambio de ajuste entre producto y mercado) por la estabilidad y decididamente mantuvieron el rumbo con sólo pequeños ajustes. Entre los ejemplos se incluyen:

  • TravelPerk, un proveedor en línea de servicios de viajes corporativos con sede en Barcelona, que ha recaudado 140 millones de dólares en capital inicial y de expansión.
  • X24 Factory, un operador de mercados europeos de muebles para el hogar con sede en Berlín, que ha recaudado 13 millones de dólares de inversores privados y fondos en Europa.
  • Guesty, una plataforma global con sede en Tel Aviv que automatiza y racionaliza las tareas operativas diarias de las empresas de gestión de alquileres a corto plazo que cotizan en Airbnb y similares, que ha recaudado más de 60 millones de dólares desde que se graduó de Y Combinator en 2014.

A pesar de la agitación de sus mercados, TravelPerk, X24 Factory y Guesty tomaron la decisión consciente de no girar y mantuvieron deliberadamente sus estrategias, sus modelos de negocio y sus equipos con sólo cambios marginales. Sin embargo, mantener el rumbo no significa inacción. A través de la cartera de empresas observadas, encontramos algunos puntos en común, un conjunto de reglas que las empresas que mantienen el rumbo siguieron: reducir la velocidad, reafirmar la tesis, recortar los bordes, observar los datos, y probar la debilidad – y si tienes que pivotar, hazlo de forma explosiva.

Inmediatamente desacelera

Los empresarios tienden a correr a una velocidad vertiginosa – estas empresas no fueron una excepción. Sin embargo, cuando sus mercados comenzaron a derretirse, en lugar de pisar el freno, redujeron la velocidad para escuchar a los clientes, seguir el mercado, conservar los recursos y mejorar su capacidad para cambiar de dirección si es necesario.

Hay una analogía en el mundo animal: El guepardo, el animal terrestre más rápido del mundo, persigue a su presa a sólo media velocidad, rara vez alcanzando ni siquiera cerca de su límite de 70 millas por hora. Los científicos creen que esta estrategia permite al guepardo ahorrar su fuerza y preservar opciones al no comprometerse demasiado en una dirección equivocada por si su presa cambia repentinamente.

Estas compañías siguieron una lógica similar. Como dijo Avi Meir, co-fundador y CEO de TravelPerk, «Ralentizamos la toma de decisiones porque era un escenario de tiempo de guerra con poca información, y lo peor hubiera sido enloquecer». Meir quería mantener sus ojos y los de su equipo muy centrados en la visión a largo plazo de TravelPerk y evitar tomar decisiones precipitadas que pudieran comprometer esa visión.

Tómate el tiempo para reafirmar tu tesis básica

La ralentización también permitió a estos empresarios asegurarse doblemente de que su visión de su futuro mercado seguía siendo válida.

Amiad Soto, cofundador del CEO de Guesty, comprometió a su junta directiva y equipo ejecutivo a mirar unos meses hacia fuera; concluyó que los fundamentos de Guesty no habían cambiado ni un poco: «Durante la pandemia, la gente sigue buscando alquileres de vacaciones, aunque los patrones específicos puedan cambiar: Además de que la limpieza y la seguridad son primordiales, concluimos que las vacaciones y los alquileres a corto plazo se prolongarían y la demanda aumentaría. Estamos en el negocio de ayudar/garantizar que las compañías de administración de propiedades prosperen, y eso no cambió para nosotros», reflexionó Soto.

Meir vio beneficios adicionales para que TravelPerk se mantuviera fiel a su visión inicial: «Vimos a nuestros competidores con mejores recursos actuando demasiado rápido». A medida que los competidores se apresuraban a realizar despidos importantes, TravelPerk captaba muchos de sus clientes corporativos «porque manteníamos intacta nuestra capacidad de ventas y servicios mientras ellos reducían los costos precipitadamente», comentó Meir. Meir se sintió cómodo de continuar invirtiendo en personal porque confiaba en que la tesis central de la compañía seguía siendo la misma.

Un tema interesante, ¿verdad?

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