No tienes que pivotar en una crisis

Cuando el Covid-19 irrumpió en escena a principios de 2020, las empresas de nueva creación se enfrentaron a cambios drásticos en los mercados y la importancia de la agilidad estratégica se hizo axiomática: si se quería que la empresa sobreviviera, por no hablar de que prosperara, los expertos (incluidos nosotros mismos) abogaron casi universalmente por profundos recortes internos acompañados de pivotes a nuevos mercados y modelos de negocio.

Como escribió la dirección de la empresa de capital riesgo de California centrada en la tecnología, Sequoia Capital, en un artículo de marzo de la revista Medium que identificaba al Covid-19 como el cisne negro del año 2020, “Nadie se arrepiente nunca de haber hecho ajustes rápidos y decisivos a las circunstancias cambiantes”.

Sin embargo, las empresas que conocemos bien a través de nuestra cartera de inversiones (Isenberg es un accionista menor (<1%) en Guesty, X24 Factory y Camp) y nuestra red – muchas empresas nuevas bien financiadas en las industrias más afectadas como la hospitalidad, viajes y muebles – rechazaron la agilidad estratégica (el cambio de ajuste entre producto y mercado) por la estabilidad y decididamente mantuvieron el rumbo con sólo pequeños ajustes. Entre los ejemplos se incluyen:

  • TravelPerk, un proveedor en línea de servicios de viajes corporativos con sede en Barcelona, que ha recaudado 140 millones de dólares en capital inicial y de expansión.
  • X24 Factory, un operador de mercados europeos de muebles para el hogar con sede en Berlín, que ha recaudado 13 millones de dólares de inversores privados y fondos en Europa.
  • Guesty, una plataforma global con sede en Tel Aviv que automatiza y racionaliza las tareas operativas diarias de las empresas de gestión de alquileres a corto plazo que cotizan en Airbnb y similares, que ha recaudado más de 60 millones de dólares desde que se graduó de Y Combinator en 2014.

A pesar de la agitación de sus mercados, TravelPerk, X24 Factory y Guesty tomaron la decisión consciente de no girar y mantuvieron deliberadamente sus estrategias, sus modelos de negocio y sus equipos con sólo cambios marginales. Sin embargo, mantener el rumbo no significa inacción. A través de la cartera de empresas observadas, encontramos algunos puntos en común, un conjunto de reglas que las empresas que mantienen el rumbo siguieron: reducir la velocidad, reafirmar la tesis, recortar los bordes, observar los datos, y probar la debilidad – y si tienes que pivotar, hazlo de forma explosiva.

Inmediatamente desacelera

Los empresarios tienden a correr a una velocidad vertiginosa – estas empresas no fueron una excepción. Sin embargo, cuando sus mercados comenzaron a derretirse, en lugar de pisar el freno, redujeron la velocidad para escuchar a los clientes, seguir el mercado, conservar los recursos y mejorar su capacidad para cambiar de dirección si es necesario.

Hay una analogía en el mundo animal: El guepardo, el animal terrestre más rápido del mundo, persigue a su presa a sólo media velocidad, rara vez alcanzando ni siquiera cerca de su límite de 70 millas por hora. Los científicos creen que esta estrategia permite al guepardo ahorrar su fuerza y preservar opciones al no comprometerse demasiado en una dirección equivocada por si su presa cambia repentinamente.

Estas compañías siguieron una lógica similar. Como dijo Avi Meir, co-fundador y CEO de TravelPerk, “Ralentizamos la toma de decisiones porque era un escenario de tiempo de guerra con poca información, y lo peor hubiera sido enloquecer”. Meir quería mantener sus ojos y los de su equipo muy centrados en la visión a largo plazo de TravelPerk y evitar tomar decisiones precipitadas que pudieran comprometer esa visión.

Tómate el tiempo para reafirmar tu tesis básica

La ralentización también permitió a estos empresarios asegurarse doblemente de que su visión de su futuro mercado seguía siendo válida.

Amiad Soto, cofundador del CEO de Guesty, comprometió a su junta directiva y equipo ejecutivo a mirar unos meses hacia fuera; concluyó que los fundamentos de Guesty no habían cambiado ni un poco: “Durante la pandemia, la gente sigue buscando alquileres de vacaciones, aunque los patrones específicos puedan cambiar: Además de que la limpieza y la seguridad son primordiales, concluimos que las vacaciones y los alquileres a corto plazo se prolongarían y la demanda aumentaría. Estamos en el negocio de ayudar/garantizar que las compañías de administración de propiedades prosperen, y eso no cambió para nosotros”, reflexionó Soto.

Meir vio beneficios adicionales para que TravelPerk se mantuviera fiel a su visión inicial: “Vimos a nuestros competidores con mejores recursos actuando demasiado rápido”. A medida que los competidores se apresuraban a realizar despidos importantes, TravelPerk captaba muchos de sus clientes corporativos “porque manteníamos intacta nuestra capacidad de ventas y servicios mientras ellos reducían los costos precipitadamente”, comentó Meir. Meir se sintió cómodo de continuar invirtiendo en personal porque confiaba en que la tesis central de la compañía seguía siendo la misma.

Recorta la grasa, no el músculo

Parte de la desaceleración es recortar operaciones, pero sólo alrededor de los bordes. Esto va en contra de la sabiduría ahora convencional de recortar el músculo impulsado por la crisis reduciendo la nómina más rápido y más profundo de lo que crees necesario. Sí, aproveche la caída de los precios para renegociar los contratos de alquiler y los contratos con los proveedores, pero considere hacer sólo recortes marginales en los gastos de nómina, principalmente a través de la gestión del rendimiento en lugar de los despidos o los permisos. Como reflexionó Meir, “Cortamos grasa, no músculo o hueso como nuestros competidores”, preservando la fuerza y flexibilidad de TravelPerk.

Observa los nuevos datos como un halcón

A los pocos días del inicio de los cierres, la fábrica X24 vio caer la demanda de muebles en un 40%, según el CEO fundador Miro Morczinek. “Pero en lugar de reaccionar exageradamente, empezamos a mirar todo tipo de nuevos datos. Miramos a Italia para ver cómo su peor escenario podría aplicarse a nuestro principal mercado en Alemania. Miramos las búsquedas de empleo para ver dónde estaban ocurriendo los despidos en nuestra cadena de suministro. Estudiamos otras verticales como los coches y los viajes para ver cómo estaban siendo impactados.” Al principio, esto le pareció a Morczinek como una repetición de la recesión de 2008, pero después de establecer un reloj de datos por hora, “En el segundo fin de semana después del cierre, nuestro intenso monitoreo mostró una sorprendente explosión en la demanda”. Resultó que el cierre estaba permitiendo a la gente acelerar los proyectos de mejora de la vivienda y empujándolos a trasladar el espacio vital al exterior – los muebles de jardín compensaban con creces las pérdidas en otras categorías, y en respuesta, “Sólo retocamos nuestros mensajes”.

Valida las debilidades y prepárate internamente

Las empresas deben aplicar un mayor escrutinio no sólo al mercado, sino también a sus propios puntos internos de fracaso. Sólo pueden mantener el rumbo si se adelantan a la perturbación organizacional que pueden causar los choques externos. “El 11 de marzo, llevé a cabo un sorprendente ‘simulacro de incendio’ requiriendo a todos que trabajaran desde casa para aprender cuáles eran nuestras debilidades”, recordó Meir de TravelPerk. El trabajo a distancia no tenía precedentes en la empresa, y rápidamente identificaron los problemas: oficinas en casa sin aire acondicionado, por lo que las ventanas tenían que permanecer abiertas a las calles ruidosas de abajo, malas conexiones a Internet y la falta de sillas de escritorio. Meir creó un equipo para resolver estos problemas y completó el equipamiento de 500 oficinas en el fin de semana en que España cerró todo el país.

Si y cuando decidas pivotar, hazlo de manera explosiva

Volvamos a nuestro guepardo. Además de tener el récord de velocidad de los mamíferos, el guepardo es también el campeón de la redirección de su cuerpo – cambian de velocidad y dirección mejor que los caballos de polo entrenados y aceleran más rápido que los galgos de las pistas de carreras. Cuando un guepardo cambia de dirección, lo hace con una decisión y compromiso sin precedentes, clavando sus garras no retráctiles y apretando su físico ágilmente hacia su presa.

Los minoristas de las tiendas han sido aplastados por Covid-19, pero Ben Kaufman, co-fundador y director general de la empresa familiar de venta al por menor Camp, viró como un guepardo. Anticipando que en febrero el refugio en el lugar alcanzaría pronto a los Estados Unidos, a mediados de marzo Kaufman había cerrado las cinco nuevas “tiendas de experiencia familiar” de alta gama de Camp y había dejado cesantes a 130 empleados del comercio minorista. Tras sólo unos días de intensas conversaciones, Kaufman y Amanda Raposo, la jefa de experiencias de Camp, empezaron a llevar a casa toda su experiencia familiar en la tienda, lanzando primero las fiestas de cumpleaños de Camp’s Zoom, que en pocos meses estaban contribuyendo (junto con otros nuevos productos digitales) a los ingresos que superaron las previsiones previas a la pandemia. Camp pasó a hacer grandes tratos con Walmart y otros minoristas para imbuir a sus marcas del compromiso familiar online único de Camp.

Metódicamente, el no pivotar puede valer la pena, en la situación correcta, es decir. Mantener el rumbo, con pequeños ajustes, ha demostrado ser una estrategia ganadora para estas empresas: “Por primera vez desde su fundación, X24 Factory es significativamente rentable”, comentó Morczinek de X24 Factory. TravelPerk está añadiendo nuevos clientes y ganando cuota de mercado, y de hecho superó su pronóstico de julio en un 100%. Guesty está viendo aumentos significativos en los alquileres a largo plazo. La lección aquí es que cuando una crisis golpea, vale la pena resistirse a las reacciones instintivas sobre cómo manejar los choques externos y preguntarse qué es lo que va a funcionar mejor para su empresa, basándose en las realidades particulares de su negocio. Ignorar el libro de jugadas de los recortes rápidos más el pivote estratégico puede ser la jugada inteligente.


Publicado originalmente por Daniel Isenberg y Alessandro Di Fiore bajo el título “You Don’t Have to Pivot in a Crisis” en https://hbr.org/2020/09/you-dont-have-to-pivot-in-a-crisis

Daniel Isenberg es presidente de Asesores de Política Empresarial y profesor adjunto de la Escuela de Negocios de Columbia y Babson. También es el autor del libro, Worthless, Impossible, and Stupid: How Contrarian Entrepreneurs Create and Capture Extraordinary Value (Julio 2013).

Alessandro Di Fiore es el fundador y director ejecutivo del Centro Europeo para la Innovación Estratégica (ECSI) y de ECSI Consulting. Tiene su sede en Boston y Milán. Se puede contactar con él en adifiore@ecsi-consulting.com. Síguelo en Twitter @alexdifiore.

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