El éxito en esta nueva era de interrupción acelerada requiere un enfoque holístico de la tecnología.
En la actual era de trastornos, recientemente acelerada por la pandemia, las empresas deben estar al mando de tecnologías de vanguardia; de lo contrario, se enfrentan a un peligro potencialmente mortal. Por eso aconsejo a los dirigentes empresariales que imaginen cómo una empresa digital ágil podría destruir completamente su negocio, y que formulen estrategias defensivas para adelantarse a ese ataque. Mis coautores Ian C. Woodward, V. “Paddy” Padmanabhan, Ram Charan y yo proporcionamos consejos detallados sobre cómo diseñar tales sesiones de juego de guerra en nuestro nuevo libro El Método del Encuentro Fénix. Una de las claves de nuestro libro es que el éxito en esta nueva era requiere un enfoque holístico de la tecnología.
Con demasiada frecuencia, los líderes sólo prestan atención a los cambios tecnológicos en el núcleo de su negocio e ignoran a los que parecen estar en la periferia. Sin embargo, las innovaciones lejanas pueden tener más impacto que las próximas. Por ejemplo, la introducción del teléfono inteligente no se consideró en un principio como un cambio en el juego de la industria del taxi. Pero al hacer posible aplicaciones de “ride-hailing” como Uber, Grab and Gojek, los dispositivos Android e iOS ayudaron a desencadenar la agitación que la industria está soportando ahora. Y aunque estas aplicaciones estaban perturbando la industria del taxi, los fabricantes de automóviles las ignoraron por error como una amenaza potencial para su negocio. Para evitar ser sorprendidos, los líderes deben analizar proactivamente el panorama de las tecnologías emergentes y aprovechar estratégicamente la innovación para transformar la forma en que su empresa hace negocios. En otras palabras, deben cambiar su forma de pensar, pasando de la innovación centrada en el producto a la innovación centrada en el proceso o, como es más conocido, a la innovación del modelo de negocio (BMI).
Muy a menudo, los modelos empresariales innovadores no son nuevos. Hay que tener en cuenta que Uber no inventó exactamente ninguno de los elementos esenciales de su modelo de negocio, ya sea estratégico (los enfoques de la gigantoeconomía para movilizar a los autónomos sobre una base ad hoc existían antes de Uber, por ejemplo, las empresas de centros de llamadas como Liveops), tecnológico (teléfonos inteligentes, GPS, etc.) u operativo (por ejemplo, la fijación dinámica de precios). Sin embargo, Uber fue el primero en reunir estos elementos en la configuración precisa necesaria para cuadrar el círculo de la oferta y la demanda en la industria del taxi. El ejército de conductores convocados por Uber que pilotan sus propios vehículos a través de los teléfonos inteligentes proporciona una relación imbatiblemente alta entre la respuesta del mercado y la incertidumbre de la demanda. Una compañía de taxis convencional que tiene que comprar y mantener su propia flota y pagar a los conductores una tarifa por hora nunca podría ser tan flexible. El poder de la tecnología y el BMI reside en la capacidad de manejar mejor la incertidumbre para crear y capturar valor.
Cuando los líderes planean sus propios intentos de BMI, deben tener en cuenta a Uber. Una vez más, el objetivo no es reinventar la rueda, sino más bien aprovechar la tecnología en el diseño de nuevos métodos de manejo de la incertidumbre para beneficiar a la empresa. La incertidumbre o el riesgo correspondiente en cuestión podría ser la suya propia, o la de sus clientes (en el caso de las empresas B2B).
Veamos algunos ejemplos de cómo funciona esto en la práctica.
La resecuenciación de los procesos empresariales
Una forma de manejar mejor la incertidumbre (es decir, el riesgo) es resecuenciar los procesos comerciales de manera que las decisiones se tomen cuando se disponga de más información. Michael Dell creó un modelo de negocio en el que los clientes podían personalizar sus ordenadores en un alto grado (el número potencial de SKU es de cientos de millones) y atendió esta demanda con procesos altamente eficientes. Lo logró mediante la modularización del ordenador (esencialmente convirtiéndolo en un producto similar al Lego-) y pasando a un proceso de ensamblaje bajo demanda, construyendo únicamente las máquinas que los clientes habían seleccionado y pagado específicamente.
La idea de la resecuenciación se ha utilizado con éxito en muchas otras industrias. El fabricante de bolsas Timbuk2 creó con éxito un sistema de ensamblaje a pedido similar al de Dell-. En lugar de adivinar de antemano qué colores estarían “de moda” para la próxima temporada, Benetton retrasó el proceso de teñido de sus prendas hasta que supo más sobre las tendencias actuales. Las industrias aeronáutica y hotelera siguieron el mismo principio confiando en la fijación dinámica de precios, es decir, posponiendo la decisión de fijación de precios hasta que se revelara más información sobre la demanda de los consumidores.
Reducir la velocidad de reloj
Zara se convirtió en la empresa líder de la moda en el mundo al cambiar fundamentalmente el modelo de negocios de la industria. En términos generales, el negocio de la moda siguió la secuencia de diseño, fabricación, venta y liquidación. Esta secuencia comenzó casi un año antes de que los productos involucrados fueran realmente vendidos. En lugar de centrarse en el margen del producto, Zara se centró en la velocidad y condensó el tiempo de entrega desde el diseño hasta la colocación en las estanterías de la tienda a tan sólo tres o cuatro semanas. Esto permitió a Zara reducir drásticamente la incertidumbre de la demanda, ya que ahora sólo tiene que prever cuántas prendas de cada una de ellas venderá (en un período de tiempo mucho más corto). Además, gracias al corto plazo de entrega, Zara puede producir diseños que ya están de moda entre los consumidores.
La impresión en 3D es una tecnología emergente que promete aumentar la velocidad de producción de productos muy específicos. Su potencial apunta hacia un futuro de fabricación personalizada que es tan rentable como la producción en masa, turbocargando la fabricación bajo demanda.
