Pocos fracasos de productos son tan conocidos como el del transportador personal Segway, el patinete eléctrico de dos ruedas que prometía revolucionar el transporte. En este artículo, exploraremos cómo los fabricantes del Segway podrían haber utilizado el mapa de utilidad del comprador, una herramienta clave de la estrategia del océano azul, para predecir y evitar el fracaso del producto.
Una tecnología “guay” que nadie quería
En junio de 2020, el tan anunciado dispositivo de transporte personal Segway llegó finalmente a su fin con la producción programada para terminar inmediatamente. La máquina de dos ruedas con autoequilibrio se cita a menudo como el fracaso definitivo.
Introducido a bombo y platillo en 2001, pocas personas, aparte de la policía de los centros comerciales y de los peatones, encontraron mucho uso a la máquina. Eran demasiado grandes para las aceras, demasiado lentas para las calles, demasiado pesadas para llevarlas a las oficinas y demasiado caras para todo el mundo. Pero en su lanzamiento, fueron vistos como una tecnología genial y rompedora.
Del Segway al e-scooter
A pesar de su fracaso, el Segway evolucionó hasta convertirse en un vehículo que cumplía gran parte de lo que prometía la oferta original: los patinetes eléctricos o “e-scooters” para abreviar. Los e-scooters son patinetes de dos ruedas alimentados por baterías que mueven a la gente por las zonas urbanas. Si has estado en cualquier ciudad grande o ciudad universitaria, los habrás visto.
Los e-scooters cuestan entre un 90 y un 95% menos que los Segways y ofrecen más valor. Son pequeños, ligeros, fáciles de transportar en los coches y en los autobuses y trenes. Pueden llevarse en las tiendas y recargarse en el trabajo. Los e-scooters ofrecen la utilidad que prometían los Segways -poder desplazarse sin esfuerzo- pero a una pequeña fracción del coste.
Los scooters no se autoequilibran como el Segway, pero son mucho más útiles y cómodos para desplazarse. El mayor inconveniente de los scooters electrónicos es que no ofrecen el ejercicio que supone caminar.
El Segway es un ejemplo de innovación tecnológica
En su presentación, las mejores mentes de la tecnología quedaron asombradas por el dispositivo de autoequilibrio. El Segway “será para el coche lo que el coche fue para el caballo y la calesa”, dijo su inventor, Dean Kamen. Mucha gente le creyó. El famoso capitalista de riesgo John Doerr predijo que el Segway sería “más grande que Internet”.
Kamen no era ajeno a la innovación, ya que había lanzado con anterioridad una larga serie de dispositivos médicos de gran éxito. El propio Segway se basó en una silla de ruedas que diseñó y que se sostenía sobre dos ruedas para subir y bajar escaleras.
Otros pensaron que un dispositivo eléctrico y autopropulsado no contaminante era una gran idea que sufrió una ejecución chapucera. “Su forma no es innovadora, no es elegante, no parece antropomórfica”, dijo Steve Jobs.
En cualquier caso, el público no vio suficiente valor en el Segway como para comprar un número significativo de estos dispositivos de 5.000 dólares.
Kamen había reconocido el valor que debía ofrecer el Segway, especialmente en comparación con los coches. “Los coches son estupendos para recorrer largas distancias”, dijo, “pero no tiene ningún sentido que la gente de las ciudades utilice un trozo de metal de 1.000 kilos para transportarse”.
Sin embargo, al cargar el Segway con demasiada tecnología, aumentó el precio y el tamaño hasta el punto de que no tenía mucho sentido comprar o utilizar la máquina.
Innovación tecnológica frente a innovación de valor
La innovación tecnológica es la creación de una característica de un producto o servicio que se centra en una tecnología nueva o mejorada. A menudo, la tecnología se cita como el factor diferenciador. La utilidad de la tecnología se sitúa en primer plano, con la expectativa de que los compradores le den un uso ahora o más adelante.
Los atributos clave del Segway eran que se autoequilibraba sobre dos ruedas y que tenía una batería que le permitía circular todo el día sin necesidad de recargar. En retrospectiva, el autoequilibrio era un truco: tenía un aspecto atractivo, pero ofrecía poca utilidad real.
Además, era peligroso para las personas que no podían mantener el equilibrio en un patinete o una bicicleta. La gran batería era innecesaria, ya que la gente suele ir en patinete a lugares donde puede recargar. Pocas personas, si es que hay alguna, necesitan desplazarse en patinete todo el día.
Por último, el gran tamaño del Segway lo hacía imposible para las aceras o las calles, demasiado grande para llevarlo a los edificios de oficinas y una monstruosidad cuando se guardaba en casa. El precio no estaba en consonancia con la utilidad del Segway.
Los e-scooters son un ejemplo de innovación de valor
Los e-scooters, en cambio, son un ejemplo de lo que Chan Kim y Renee Mauborgne llaman innovación de valor, que es la piedra angular de la estrategia del océano azul.
La innovación en valor es la búsqueda simultánea de la diferenciación y el bajo coste. Los e-scooters son un buen ejemplo de innovación de valor: una oferta que resuelve problemas del mundo real de una manera que hace que la competencia sea irrelevante. Aprendiendo de los errores del Segway, los fabricantes de e-scooters tomaron la idea de un dispositivo de movilidad autopropulsado y lo convirtieron en un negocio de éxito.
Los e-scooters tienen baterías lo suficientemente potentes como para realizar viajes entre varios lugares, pero también son lo suficientemente ligeros como para enchufarlos y recargarlos en una oficina. Los e-scooters requieren que los usuarios se equilibren sobre dos ruedas, pero su bajo centro de gravedad facilita el equilibrio. Son más rápidos que caminar, pero no requieren prácticamente ningún esfuerzo físico.
Por último, los e-scooters son lo suficientemente pequeños como para guardarlos fácilmente en una casa o apartamento, llevarlos en el maletero de un coche o subirlos al transporte público.
La propuesta de valor que prometía el Segway fue reconocida con la creación del e-scooter.
