“Fallar rápido” es un mantra popular en las empresas que exploran la innovación digital, ya que prueban una serie de experimentos para ver lo que funciona. Sin embargo, el fracaso rara vez ofrece lecciones empresariales útiles, según Jeanne Ross y Nils Fonstad, investigadores del Centro de Investigación de Sistemas de Información del MIT. De hecho, ambos descubrieron que este tipo de pensamiento suele conducir a proyectos que crean poco o ningún valor real para la empresa.
“Los directivos suelen dar por sentado que los fracasos conducirán a un aprendizaje valioso. Nuestros datos no apoyan esa suposición”, escribieron Ross y Fonstad en un reciente informe de investigación. ¿La razón? La mayoría de los fracasos tienen causas múltiples e interrelacionadas. “Como resultado”, escriben, “es difícil extraer un resumen fiable de las lecciones aprendidas”.
En lugar de fracasar rápido, las empresas deberían “aprender rápido” diseñando iniciativas que garanticen el aprendizaje, en lugar de esperar que el fracaso conduzca a la comprensión, escriben Ross y Fonstad. Este tipo de pensamiento requiere un cambio cultural de la jerarquía organizativa a los equipos pequeños de funciones cruzadas, y se debe animar a los empleados a probar las hipótesis haciendo preguntas de sondeo y admitiendo lo que no saben. “El reto consiste en ser mucho más decididos en lo que se hace”, afirma Fonstad.
Ross y Fonstad forman parte de un equipo que lleva años estudiando a las principales empresas en proceso de transformación digital, como DBS Bank, LEGO, Toyota, Royal Philips, Audi, Deutsche Telekom y Posten Norge (el servicio postal noruego), entre otras organizaciones mundiales. Ross es coautor de “Designed for Digital: How to Architect Your Business for Sustained Success“.
Según Fonstad, este reciente estudio ha puesto de manifiesto que las empresas intentan innovar en el ámbito digital sin saber lo que quieren los clientes, sin comprender lo que son capaces de ofrecer y sin averiguar cómo combinar ambas cosas de forma que tenga sentido para el negocio. Esos esfuerzos de innovación corren el riesgo de acabar como “juegos de fondue”, algo bonito de tener, pero que aporta poco o ningún valor a la organización, dijo.
He aquí cómo diseñar una organización centrada en el aprendizaje rápido:
Articula y pon a prueba las hipótesis
Las empresas que se apresuran a innovar suelen cometer el error de empezar con una respuesta. “No se toman el tiempo necesario para reexaminar sus primeras hipótesis”, afirma Fonstad. “El pensamiento de diseño consiste en dar un paso atrás y articular tus suposiciones. Tomarse realmente el tiempo para explorar”.
Fonstad y Ross sostienen que las empresas deberían tomar prestado el método científico de formular hipótesis: conjeturas inteligentes y articuladas que son la base para tomar medidas y evaluar los resultados. Las hipótesis son el punto de partida de una investigación científica y llevan mucho tiempo ayudando a los científicos a resolver la incertidumbre, señala Fonstad. Surgen de suposiciones subyacentes y articulan cómo se espera que esas suposiciones se desarrollen en un contexto determinado.
7-Eleven Japón, el minorista más popular del país durante más de 30 años, ha utilizado con éxito las hipótesis para guiar el crecimiento, dijeron Ross y Fonstad. La empresa permite a los vendedores plantear hipótesis sobre lo que deben almacenar en las tiendas cada semana, utilizando informes de ventas detallados para controlar su rendimiento. Cada semana, los asesores visitan las tiendas para hablar con los dependientes sobre la exactitud de sus hipótesis y cómo ajustarlas.
Fonstad y Ross descubrieron que poner a prueba las hipótesis puede conducir a acciones más reflexionadas y a una mejor comprensión de los resultados, lo que supone un cambio en la mentalidad de “primero la acción”.
Crea equipos multifuncionales con poder de decisión
Una jerarquía corporativa tradicional, con un flujo de información descendente, no favorece el aprendizaje, según Ross y Fonstad, porque el aprendizaje rápido requiere que los equipos pongan a prueba las hipótesis en lugar de actuar sobre la base de la información transmitida a lo largo de una cadena jerárquica. La alta dirección debe centrarse en las hipótesis generales que guían las actividades de la empresa y, a continuación, dar autonomía a los equipos para que actúen y aprendan rápidamente.
Esta estructura menos jerárquica reduce la incertidumbre y los proyectos de fondo, ya que los equipos multifuncionales están facultados para iniciar y detener rápidamente los experimentos en función de lo que hayan aprendido. “Eso puede incluir la interrupción de su esfuerzo porque ya no va a realizar el tipo de valor que es relevante para la organización”, dijo Fonstad.
