El año 2020 ha sido un año increíblemente desafiante en una multitud de frentes y, como muchos de nosotros, las empresas de todo el mundo han luchado por mantenerse a flote. La pandemia del Covid-19 ha acelerado y magnificado los cambios en el mundo de los negocios, creando un escenario radicalmente diferente para que las empresas operen. Si bien estos desafíos han demostrado ser demasiado grandes para muchas empresas, las limitaciones relacionadas con la pandemia también han estimulado una gran cantidad de innovación, y muchas empresas han utilizado estas limitaciones para hacer girar su modelo de negocio notablemente bien.
Si bien en circunstancias normales, el único modelo comercial de pivote es un movimiento arriesgado, la presión sin precedentes que ha ejercido la pandemia ha hecho que los pivotes sean esenciales para la supervivencia de las empresas. Esta entrada de blog está dedicada a discutir 4 pivotes de modelos de negocio innovadores en la era de la pandemia, y cómo podrían ser relevantes para su negocio.
En nuestro libro The Invincible Company (ahora en español: La Empresa Invencible), creamos una serie de preguntas desencadenantes enmarcadas alrededor de los 9 bloques de construcción del Lienzo del Modelo de Negocios. Estas preguntas están pensadas para ayudar a los innovadores a entender cómo el poner restricciones hipotéticas en su modelo de negocio puede encender el diseño de un modelo de negocio innovador. Hemos enmarcado estos 4 pivotes usando las preguntas disparadoras para permitir que cualquiera pueda usarlas en su diseño de modelo de negocios.
Desinfectante de lujo
La multinacional francesa LMVH convirtió sus fábricas de perfumes en fábricas de desinfectantes de manos a principios de marzo, para suministrar desinfectante gratuito a las autoridades francesas y a los hospitales europeos. Este pivote pone de relieve su capacidad para encontrar un nuevo propósito para sus recursos clave existentes. Aunque esta medida no estaba orientada a crear beneficios a corto plazo, sí creó valor: en Francia y en Europa, LVMH se considera ahora una marca que se preocupa y que se ha intensificado para la sociedad es un momento de extrema necesidad.
Esta percepción es valiosa, ya que responde a la tendencia creciente de los consumidores a privilegiar las marcas “percibidas como que hacen más por la sociedad”[1] (HBR 2020) Además, esta actividad humanitaria no sólo permitió a la multinacional francesa afianzarse en el ámbito de las “empresas responsables”, sino que también le permitió mantener abiertas las fábricas y seguir haciendo venir a los trabajadores para trabajar, garantizando la continuidad de su producción y minimizando los riesgos de escasez.
Pregunta desencadenante: ¿Cómo podríamos usar uno de nuestros recursos clave para crear una nueva propuesta de valor?
Al igual que en el caso de LVMH, sus recursos clave pueden ser utilizados para una gran cantidad de actividades. ¿Ha considerado otras actividades que podrían servir mejor a sus clientes o, mejor aún, complementar sus actividades actuales? Al forzarte a pensar en diferentes usos para estos recursos clave, podrías encontrar tu próxima aventura.
Un nuevo hogar en la tecnología
El gigante de la tecnología IBM utilizó la necesidad de políticas de trabajo desde casa como resultado de la pandemia para iniciar un cambio masivo hacia una cultura de trabajo permanente desde casa (WFH). Mientras que una gran cantidad de empresas han visto el valor del trabajo desde casa, tanto en términos de resultados como de productividad, pocas han estado dispuestas a estandarizar esta “tendencia”. IBM usó inteligentemente la pandemia para normalizar el trabajo desde casa y trasladar 75.000 empleados a nivel mundial al trabajo permanente desde casa, más del 20% de la fuerza laboral mundial de la compañía.
Este pivote no sólo impulsó a los individuos que prefieren trabajar desde casa, sino que también permitió un ahorro masivo para la empresa. Estos ahorros sumaron 50 millones de dólares (Forbes)[2] ya que IBM fue capaz de reducir drásticamente sus costos de bienes raíces y de oficina. Al ver la necesidad de la FMH no como una amenaza sino como una oportunidad, IBM pudo aprovechar el beneficio potencial de esta nueva limitación.
Pregunta desencadenante: ¿Cómo podríamos liberar capital de la construcción y mantenimiento de activos para centrarnos en las actividades relacionadas con los clientes?
En este caso, debería desafiar la premisa de que sus costos clave son tan bajos como pueden ser. Al igual que IBM, ¿cómo podría encontrar maneras de cambiar a una estructura de activos livianos mediante la subcontratación o la eliminación total de un costo de su libro mayor?
Hagamos algo
La limitación del modelo de negocio de Spotify – en su excesiva dependencia de los usuarios gratuitos que deben escuchar los anuncios – no era obvia antes de la pandemia, ya que parecía estar preparado para apoyar el crecimiento y el desarrollo de la empresa en los años venideros. Con la pandemia y las agencias de publicidad recortando sus presupuestos, este pozo, antes rentable, se convirtió en un lastre. Para remediar estas caídas en los ingresos, Spotify giró inteligentemente hacia la creación de contenidos originales -siguiendo las fórmulas de éxito de Netflix- con podcasts, que han experimentado meteóricos aumentos tanto en su popularidad como en sus cifras el año pasado (HBR).
Este esfuerzo de creación de contenidos hizo que Spotify pasara de ser un intermediario en la entrega de música, a ser una fuente de contenido original para sus consumidores, un brillante pivote a largo plazo. Si bien es poco probable que Spotify pueda llegar a crear un sello discográfico importante, este cambio en el mundo de la creación de contenidos permite la retención de una cuota de beneficios mucho mayor, lo que probablemente será un motor de crecimiento mucho mejor para la compañía en los próximos años.
Pregunta desencadenante: ¿Qué nuevas fuentes de ingresos o mecanismos de fijación de precios podríamos introducir para captar más valor de nuestros clientes?
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