La pandemia de COVID-19 presentó a las empresas un conjunto repentino e impredecible de acontecimientos que pusieron en peligro sus fuentes de ingresos. Enfrentados al cierre, algunos no tuvieron otra opción que cerrar la tienda. Otras vieron la manera de abrirse paso reinventándose para responder a los requisitos de distanciamiento físico, cambiar las demandas de los clientes o interrumpir las cadenas de suministro. Siendo la necesidad la madre de la invención, estos negocios revisaron rápidamente sus modelos de negocio. Curiosamente, esto ocurrió no sólo entre las empresas jóvenes y ágiles de los sectores innovadores, en las que se espera que se encuentren soluciones ágiles, sino también entre los grandes actores del mercado, de larga trayectoria, cuyos tiempos de reacción suelen verse ralentizados por la dependencia del camino y las rígidas estructuras de toma de decisiones.
La fórmula del beneficio: Mantener un flujo de ingresos
Una de las respuestas fue centrarse en el ajuste del negocio para mantener los ingresos, lo que ocurrió de forma más visible en el sector de la hostelería. Los restaurantes, a los que se les impedía ofrecer comidas sin asiento, pasaron a ofrecer sólo servicio de comida para llevar o de entrega a domicilio durante el cierre, ayudado en algunos países (Irlanda, por ejemplo) por la flexibilización de los reglamentos que anteriormente habían limitado esos servicios. Los proveedores de comida que tuvieron éxito fueron aquellos que se apresuraron a reorganizar sus cocinas, el tipo de platos que se ofrecían (¡no todo sabe o se ve bien después de un viaje en bicicleta!) y la forma en que los trabajadores se movían en el espacio de trabajo.
Con el levantamiento de los cierres, muchos restaurantes están tratando de crear modelos de negocio sostenibles compatibles con el requisito del distanciamiento físico, que parece que se mantendrá en el futuro inmediato. Las cafeterías de Dublín, por ejemplo, sólo pueden ser rentables si se dedican exclusivamente a la comida para llevar o si abren de nuevo a plena capacidad, sobre todo teniendo en cuenta los elevados alquileres de algunas zonas, según un representante de la Asociación de Cafés Especiales. Cualquier cosa que esté en medio no es rentable para muchos. Una innovación inteligente de los restaurantes de Vilnius para cumplir con las normas de COVID-19 ha sido la colocación de maniquíes en los asientos, lo que ayuda a garantizar el distanciamiento de los clientes y hace que el restaurante parezca ocupado. En algunos, los maniquíes han sido vestidos por diseñadores locales para anunciar sus líneas de ropa, lo que muestra cierto potencial de cooperación entre industrias para mantener el negocio a flote. Sin embargo, pueden caer en desgracia ante la autoridad de salud y seguridad debido a la dificultad de mantenerlos limpios.
Propuesta de valor para el cliente: ¿Qué quieren los clientes y cómo lo quieren?
Otra respuesta fue centrarse en la identificación de las necesidades cambiantes de los clientes y readaptarse rápidamente. El ejemplo más evidente es el rápido cambio en la industria textil y del vestido -una de las industrias manufactureras más tradicionales, que lucha por sobrevivir en el mercado mundial- hacia la producción de equipos de protección personal (EPI). En Austria, las empresas textiles (como Herka y Wirtex) ayudaron a aliviar la escasez de mascarillas para el personal médico y para el público en general. 2] En la región del Véneto de Italia, 36 fábricas habían convertido parte de su producción a EPI o a desinfectante de manos a principios de abril. 3] La necesidad de un régimen de saneamiento más riguroso llevó a la empresa de eliminación de residuos del Tirol, DAKA, a utilizar cañones de nieve para la desinfección de grandes áreas como estaciones de tren o naves de producción. Los clientes también quieren que se apliquen medidas de higiene, y las asociaciones de consumidores recomiendan que las compras o las comidas se hagan sólo en lugares que se limpien regularmente y que fomenten el distanciamiento físico.
Los hoteles han ampliado su oferta alquilando habitaciones por horas, lo que antes era inimaginable debido al riesgo para la reputación. Sin embargo, durante el cierre, la opción fue adoptada por los “trabajadores de oficina en casa” que no podían concentrarse en su casa o que no querían molestar a sus vecinos (como los cantantes de ópera que necesitaban practicar). Sin embargo, los hoteles no consideran que el alquiler por horas sea una solución a largo plazo y ponen estos arreglos más como un servicio a la comunidad que como una fuente de ingresos sostenible[4].
Incluso las empresas con modelos de negocio en desarrollo – como las que operan en la economía de plataforma – se vieron obligadas a revisar su oferta de servicios. Frente a una caída sustancial de la demanda de viajes en taxi, Uber, por ejemplo, ha ampliado los servicios ofrecidos y ahora entrega productos como medicamentos.
El auge de los servicios en línea
El cambio a la entrega en línea ha sido una de las respuestas más sorprendentes a la cambiante necesidad de los clientes. Hemos visto una explosión en la experiencia de Internet de la educación y la cultura, ya que los proveedores de educación, los organizadores de conferencias, las industrias creativas (museos, óperas, etc.) y los actores de la industria del ocio (gimnasios, entrenadores de danza e instructores de yoga, por ejemplo) han migrado su oferta en línea, inicialmente de forma gratuita para atraer a un público y después como un servicio de pago. Sin embargo, esto no ha sido posible sin un costo, y no se debe descuidar la inversión que las empresas han tenido que hacer en apoyo técnico profesional y en la producción de contenidos, así como en la promoción. Con el alivio de los cierres y el retorno progresivo a las actividades presenciales, estas empresas tendrán que revalorizar su estructura de costos y equilibrar sus ofertas en línea y fuera de línea.
La atención de la salud ha seguido a otros sectores en el mundo virtual. A pesar de las reservas sobre su capacidad para diagnosticar a distancia y la falta de un marco legislativo, los médicos de cabecera cambiaron ampliamente a las consultas telefónicas o por videollamada. Doctolib, una creciente empresa francesa de tecnología que desarrolla software de programación de citas, informó que el uso de las videoconsultas se disparó en su plataforma durante la pandemia cuando la empresa ofreció un servicio gratuito a los médicos franceses y alemanes, lo que condujo a 2,5 millones de citas en línea. Después de la flexibilización de las restricciones, las citas en persona volvieron a los niveles de febrero. [6]
En el mundo físico, una característica de la experiencia de cierre y post-cierre de tiendas es la cola exterior: se espera que la gente haga cola para su turno en casi todas las tiendas. Las soluciones digitales, como las aplicaciones que permiten a los clientes reservar un espacio y evitar la cola, han proliferado (y también se utilizarán en parques de atracciones como Eurodisney). La gestión de las colas no se ha limitado a las tiendas de ladrillos y mortero: durante el cierre, los minoristas en línea que venden productos de alta demanda utilizaron colas virtuales para evitar la sobrecarga de los visitantes en sus servidores.
Procesos y recursos clave: Mantener el rompecabezas unido
Muchas de las innovaciones de vanguardia descritas anteriormente requieren adaptaciones en los procesos internos. Un buen ejemplo es la redistribución del personal. Los puntos de venta al por menor, por ejemplo, necesitan optimizar el flujo de clientes delante y a través de sus locales, lo que significa asignar personal a la tarea de dirigir a los clientes. El personal también debe ser reasignado a tareas de higiene: limpieza de superficies de alto contacto y carritos de compra, asegurar que la tienda esté ventilada, etc. El otro ejemplo de redistribución, por supuesto, fue el desplazamiento del personal a sus casas en el cambio masivo al teletrabajo.
