Cómo transformar su modelo de negocio para un futuro post-COVID

  • La transformación de los modelos de negocio es la clave para desbloquear un nuevo valor para los negocios, los clientes y la sociedad en un mundo post-COVID.
  • Sólo una minoría de las empresas hoy en día están llevando a cabo la transformación de los modelos de negocio. Otras están obteniendo beneficios marginales a través de la automatización, el proceso o los cambios de modelo operativo.
  • La transformación hacia modelos de negocio más inclusivos está demostrando ser más resistente.

COVID-19 ha causado el mayor y más rápido cambio en el comportamiento humano a escala, nunca antes visto. Dado que la digitalización ya está en marcha en casi todas las organizaciones, este cambio ha acelerado la adaptación de las tecnologías digitales.

En el segundo trimestre de 2020, las inversiones en infraestructura de TI en la nube aumentaron un 35% año tras año. Como resultado de la pandemia, con su demanda generalizada de aplicaciones de videocomunicación y de oficina doméstica, el argumento comercial para la infraestructura de TI es claro y puede convencer incluso a los directores financieros más importantes.

Pero exagerar la digitalización técnica de los negocios existentes, puede hacernos caer en la autocomplacencia. Nuestro futuro requiere cambios más dinámicos que la simple aplicación de tecnologías digitales para hacer lo que siempre hemos hecho, más rápido y más barato. Si los cambios son demasiado pequeños, las organizaciones corren el riesgo de digitalizar el pasado en lugar de innovar y transformar para el futuro.

A pesar del reajuste que se vislumbra en el horizonte, muchas empresas ya establecidas basan sus modelos de negocio en la lógica del ayer; se arriesgan a confiar en mejoras que sólo arañan la superficie. El 80% de los ejecutivos piensan que sus modelos de negocio están en riesgo; mientras que el 60% de las empresas que han experimentado con éxito una transformación digital, dicen que se han transformado en nuevos modelos de negocio. Para no dejar que la crisis se desperdicie, necesitamos desafiar nuestras suposiciones básicas sobre cómo crear, entregar y capturar valor.

Oportunidad 1: Transformarse en nuevos modelos de negocio – más allá de las eficiencias actuales

Nuestro análisis de 250 iniciativas digitales en todo el mundo revela que la mayoría de las empresas todavía se centran en la automatización de los procesos y el aumento de la eficiencia. En otras palabras, hacen más digitales los procesos existentes, como los flujos de trabajo de documentos que sustituyen a los procesos en papel. Afortunadamente, un número cada vez mayor puede clasificarse como reimaginación de procesos que desafían y ponen a prueba los procesos existentes antes de volver a implementarlos. Los escenarios de mantenimiento predictivo que sustituyen a los procesos tradicionales de reparación y sustitución entrarían en esta categoría.

Sin embargo, sólo una minoría de organizaciones transforma el modelo operativo, lo que implica que las tecnologías digitales se han convertido en parte integrante de la arquitectura de creación de valor de la organización. Un ejemplo es el enfoque denominado “Speedfactory” del grupo Adidas, que integra una serie de tendencias que transforman las cadenas de suministro en la actualidad, entre ellas la impresión en 3D, la personalización a escala masiva, la contratación a corto plazo y la digitalización de su funcionamiento. Análogamente, un banco que establezca un centro de prestación de servicios financieros en otros bancos, o que los integre en procesos empresariales, podría clasificarse como modelo de transformación operativa.

Por último, sólo una minoría de empresas impulsan la transformación digital en forma de transformación del modelo de negocio. Por ejemplo, Microsoft se transformó de la empresa de productos de software para Windows en una empresa de plataforma en nube, que trabaja en todas las tecnologías y se integra con socios y ecosistemas como LinkedIn y GitHub. Entre 2015 y 2020, el precio de sus acciones casi se ha cuadruplicado, los ingresos han crecido un 65% y han pasado de las licencias iniciales a los ingresos por suscripciones recurrentes.

Como podemos ver, hay una importante diferencia entre la digitalización del modelo de negocios existente y la transformación digital hacia un nuevo modelo de negocios. Mientras que la automatización de los procesos, la reimaginación y el cambio de modelo operativo, a menudo pueden realizarse localmente en un departamento de ingeniería, la transformación de un modelo de negocio atraviesa las divisiones y las funciones empresariales. Requiere un nuevo liderazgo y el respaldo de la(s) Junta(s) y puede ser una palanca muy eficaz para impulsar sistemáticamente la transformación digital de manera coherente.

Para las empresas que deseen llevar a cabo ese tipo de transformación, el Foro Económico Mundial ha elaborado una herramienta para ayudar a los ejecutivos a adoptar un modelo de negocio digital adecuado.

Oportunidad 2: Hacer que los modelos de negocio sean resistentes en tiempos de crisis

Un modelo de negocio es la lógica distintiva de cómo crear valor en el “back-end”, entregar valor en el “front-end” a los clientes y otras partes interesadas, y capturar valor a través de los mecanismos de monetización de la organización.

Durante la crisis de COVID-19, no todos los modelos de negocio han sido golpeados de la misma manera. El primer factor que influye en ello es el sector de la empresa.

Los sectores ganadores han sido la atención sanitaria, con empresas como Roche y Healthineers, principales proveedores de kits de pruebas y dispositivos de pruebas para pacientes cercanos. Hemos visto un aumento de las empresas de comercio electrónico, como Amazon, que disparó la demanda de empresas de logística, como UPS, FedEx, DHL. Las empresas de infraestructura en la nube, como Amazon Web Services, y las empresas de streaming, como Netflix, se beneficiaron de los cierres que les dieron un impulso.

En un fuerte contraste se encuentran los sectores perdedores que han sido duramente afectados, como la industria del turismo, las aerolíneas, los operadores de cruceros y los hoteles. Incluso AirBnB, con su negocio de alojamiento a comisión, necesitó despedir a 1.900 empleados. Los restaurantes Hertz de alquiler de coches y Vapiano se acogieron al capítulo 11. La ralentización económica y la disminución de los viajes supuso un duro golpe para el sector del petróleo y el gas.

El segundo factor es la resistencia de un modelo de negocio. Podemos clasificar los modelos de negocio en dos dimensiones, lo que nos lleva a cuatro tipos: Producto, Proyecto, Plataforma y Solución. Dentro del mismo sector industrial, los tipos de modelos de negocio con mayor inclusión han estado mejor porque, en promedio, mostraron mayor resistencia en tiempos de la pandemia.

Se puede lograr una mayor inclusión cuando se mejora la amplitud de la oferta y/o la adherencia de la transacción comercial, mediante una plataforma o modelos comerciales de solución. Esto implica pasar de ofertas independientes, a menudo físicas, con transacciones muy independientes, a ofertas completas e integradas con transacciones recurrentes.

Con mayores niveles de inclusión, generalmente hemos sido testigos de un aumento de la resistencia. Cuanto mayor sea la amplitud y la profundidad de la oferta, mayor es el ecosistema que rodea a los clientes y más se integran los servicios de primera calidad (por ejemplo, envío gratuito, contenido único), menos razones existen para cambiar de proveedor. Además, los modelos de monetización por suscripción aumentan la probabilidad de que el cliente continúe la relación con el mismo proveedor y a menudo conducen a una cadena de transacciones.

Un tema interesante, ¿verdad?

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