Cuándo es el momento de desviar los recursos a las nuevas tecnologías

Aunque el foco de la empresa está puesto en nuevas ideas y tecnologías, con frecuencia la realidad es que la mayor parte de los recursos los consumen las tecnología heredadas.

Los directivos prestan mucha atención a las nuevas ideas y las tecnologías de vanguardia, pero la mayor parte de sus recursos los consumen las tecnologías heredadas maduras, que a menudo no se gestionan de forma activa y rigurosa. Las razones suelen ser culturales y políticas. Hervé Baratte y Jonas Vetter han ideado una matriz visual para ayudar a los equipos a entender qué tecnologías aportan más potencial a las empresas a largo plazo.


La mayoría de las estrategias de innovación de las empresas tienen algo en común: se centran mucho en las innovaciones rompedoras y las tecnologías novedosas. Por supuesto, hay buenas razones para que las innovaciones rompedoras atraigan la atención de los altos ejecutivos: si tienen éxito, esas «grandes apuestas» tienen el potencial de transformar la forma en que se crea y distribuye el valor en una industria, cambiando finalmente el panorama competitivo.

Sin embargo, esto plantea un dilema para muchos directores de tecnología (CTO). Por un lado, la mayor parte de la atención y el entusiasmo de la dirección se la llevan las nuevas ideas y las tecnologías de vanguardia. Por otro lado, la mayoría de los recursos los consumen las tecnologías heredadas que se han acumulado durante años y décadas. A menudo, esas tecnologías maduras no se gestionan de forma activa y rigurosa. Se limitan a mantener el rumbo, absorbiendo recursos incrementales que podrían destinarse a más activos de la cartera tecnológica.

Hemos visto regularmente esta situación en empresas muy conocidas de diferentes sectores, desde los bienes de consumo rápido hasta los productos químicos o la automoción. Estas empresas tienden a invertir en exceso en sus tecnologías heredadas. Estas inversiones se consideran a menudo un hecho. La pregunta legítima de si las inversiones en mejoras tecnológicas incrementales tienen algún valor significativo para el cliente se deja a menudo sin plantear.

Pero desafiar el statu quo es más fácil de decir que de hacer. Los directivos suelen dudar en poner las manos en las «vacas sagradas» de la cartera tecnológica. ¿Por qué? Las razones por las que las empresas siguen invirtiendo fondos adicionales en tecnologías maduras durante más tiempo del que deberían son a menudo culturales y políticas, que tienden a trascender consideraciones racionales como la diferenciación estratégica y la asignación de capital. Las tecnologías maduras suelen tener fuertes propietarios y defensores dentro de las organizaciones. Enraizados en el statu quo, estos grupos están predispuestos a resistirse al cambio, defendiendo su territorio. Además, como estas tecnologías heredadas han existido durante mucho tiempo, sus defensores suelen ser algunos de los personajes más consolidados de la empresa.

¿Cómo deben entonces los directores de tecnología desafiar el statu quo? Según nuestra experiencia, un primer paso fundamental es crear conciencia en los equipos mediante un «despertar visual».

Sugerimos aplicar una matriz de visualización sencilla pero poderosa: en el eje horizontal, el equipo -un grupo interfuncional de directores de negocio y de I+D de diferentes unidades- traza un mapa de la madurez de sus tecnologías en tres fases (emergente, de maduración y madura) con el tamaño de cada burbuja indicando la inversión anual. En el eje vertical, pedimos al equipo que evalúe el potencial de diferenciación, es decir, la ventaja estratégica implícita en la tecnología, en una escala del uno al cinco.

Para muchos miembros del equipo será la primera vez que vean una imagen comparativa de toda la cartera en lugar de la visión de una tecnología aislada cada vez. Esto ayuda a corregir prejuicios y percepciones erróneas y sitúa las tecnologías en un contexto estratégico más amplio.

Una vez que las tecnologías han sido mapeadas internamente, repetimos el ejercicio con un grupo de clientes, guiándolos con una serie de preguntas estandarizadas. Comparar la evaluación de valor de los clientes con la del equipo interno es una experiencia reveladora. En muchos casos, el equipo sobrestima el potencial de diferenciación de sus tecnologías con respecto a la percepción de sus clientes.

En el caso de una empresa de especialidades químicas que presta servicios al sector de las ciencias de la vida, el equipo trazó un mapa de las nueve tecnologías que más recursos consumían a lo largo del continuo de madurez y luego evaluó su potencial de diferenciación. Tras el ejercicio, repetimos el mapeo con un conjunto de clientes clave. El resultado fue sorprendente. Como se muestra en la imagen siguiente, la empresa química sobrestimó el potencial de diferenciación de las tecnologías en una media de alrededor de 1,5 puntos, es decir, un 30%. En el caso de las tecnologías más costosas, la diferencia era aún mayor.

Un tema interesante, ¿verdad?

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