Evaluación del riesgo de disrupción

Las empresas (y especialmente sus líderes) tienden a pensar que el riesgo está en la innovación y en explorar terrenos desconocidos. En realidad el riesgo suele estar en no hacerlo.

Las empresas y los líderes empresariales suelen pensar que encontrar la próxima «gran oportunidad» -o proteger a su organización de ella- requiere grandes apuestas y riesgos. Esta creencia errónea suele impedir que las empresas sean proactivas a la hora de encontrar nuevas oportunidades o mejorar su enfoque. Inevitablemente argumentan que no es el momento adecuado para un esfuerzo tan grande. Años más tarde, después de haber sido perturbadas por otras empresas y haber perdido su condición de titulares, suelen decir «si hubiéramos sabido que íbamos a ser perturbados, habríamos innovado…»

Está claro que los malentendidos sobre la innovación son una fuente de esta incapacidad para escuchar las señales de disrupción. Otra, es que los individuos que tienen más probabilidades de notar estas señales de disrupción, son los que menos legitimidad tienen para señalarlas.

Las personas que se encuentran en la periferia de una organización ven las señales de disrupción con mayor claridad. Piense en su personal de ventas que interactúa con los clientes todos los días pero que no puede transmitir sus comentarios porque sus problemas no se alinean con los objetivos de la dirección. O los que trabajan en TI, que utilizan tecnología de vanguardia en casa pero tienen que volver a utilizar tecnología anticuada y tosca en el trabajo, y cuyas quejas caen en saco roto.

Su capacidad para escuchar las señales de interrupción puede deberse a que están alejados de la cámara de eco que se produce en el núcleo de la organización. O bien, porque los que están en la periferia tienen menos mentalidad de titulares. En cualquier caso, son los que tienen más probabilidades de ver llegar la disrupción. El problema es que también son los que tienen menos probabilidades de tener la legitimidad para señalar esa disrupción inminente.

En Strategyzer, tratamos de superar ese obstáculo con nuestra Evaluación del Riesgo de Disrupción. Combinamos una evaluación del rendimiento de su modelo de negocio con una evaluación de las tendencias que lo afectarán. Al utilizar una escala objetiva para evaluar la disrupción, eliminamos las conjeturas de la ecuación.

Evaluamos el rendimiento de su modelo de negocio examinando los puntos fuertes y débiles de su fórmula de entrada, salida y beneficios. Dentro de cada sección, utilizamos escalas móviles y elementos orientativos para ayudar a comprobar en qué punto de la escala se encuentra su modelo de negocio. Por ejemplo, dentro de la etapa frontal, un eje que evaluamos es el de la diferenciación del producto.

En nuestra escala, la puntuación más baja de -3 representa «Nuestros productos y servicios funcionan peor que los de la competencia». La puntuación más alta de +3 representa «Nuestros productos y servicios son altamente diferenciados y amados por nuestros clientes.» Dependiendo de lo único e importante que sea su producto para sus clientes, obtendrá una puntuación mayor o menor en esta escala. Repetimos este proceso con cada bloque del Lienzo del Modelo de Negocio.

Al evaluar cada componente de su modelo de negocio, determinará dónde es más vulnerable a la disrupción. Esto también le permitirá identificar áreas de crecimiento dentro de su modelo de negocio.

Un tema interesante, ¿verdad?

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