Al crear el Ciclo de Vida Integrado del Cliente (Integrated Customer Lifecycle™), interconectando todos los departamentos de primera línea, encontramos notables similitudes entre el enfoque en las ventas y los rasgos del Enfoque en el Cliente. De manera similar, un enfoque en la comercialización apuntaba a la centralidad del producto. Empezamos a preguntarnos: ¿Podríamos hacer coincidir otros modelos de negocio con las dos secciones funcionales restantes del Ciclo de Vida Integrado del Cliente™, y si es así, qué significa?
Definiciones:
- Investopedia: Un modelo de negocio es el plan de una empresa para obtener beneficios. Identifica los productos o servicios que la empresa venderá, el mercado objetivo que ha identificado y los gastos que prevé.
- Wikipedia: Un modelo de negocio describe la lógica de cómo una organización crea, entrega y captura valor, en contextos económicos, sociales, culturales o de otro tipo. El proceso de construcción y modificación del modelo de negocios también se llama innovación del modelo de negocios y forma parte de la estrategia empresarial”.
Ahora echemos un vistazo a la Matriz del Modelo de Negocios™:
Modelos de Negocio conocidos
Para entender por qué mapeamos el enfoque en el Producto (en azul) y el enfoque en el Cliente (en verde) de la manera en que lo hicimos, necesitarás entender las diferencias entre ambos.
Don Peppers, autor y cofundador de Peppers & Rogers Group, creó un simple gráfico para explicar las diferencias, inspirándonos para crear la siguiente imagen:
Don Peppers también hizo dos descripciones:
“La competencia centrada en el producto se basa en tener un producto que satisfaga una cierta necesidad del cliente, y luego tratar de encontrar tantos clientes como sea posible que quieran tener esa necesidad satisfecha. El éxito se mide por el número de clientes alcanzados. En términos competitivos, esto representaría una cuota de mercado”.
“La competencia centrada en el cliente comienza con un cliente individual e intenta satisfacer tantas necesidades de ese cliente como sea posible – a través de todas las divisiones y unidades de negocios de la compañía, y a través del tiempo. En términos competitivos, esto representaría una parte del cliente”.
Explotador
En la Matrix de Modelo de Negocio™ utilizamos el término “Explotador” para captar los rasgos de enfoque en el Producto, que es ─ como sugiere el eje vertical ─ un modelo comercial impulsado por el crecimiento que se utiliza para explotar todo el potencial del mercado (mercado direccionable). Este objetivo puede (sólo) lograrse a escala mediante amplias campañas de comercialización.
Ejemplos: la mayoría de las empresas operan en un modo centrado en el producto.
Explorador
El enfoque en el Cliente, por otra parte, es “Explorador” por naturaleza: es un modelo de negocio en profundidad, que explora el alcance de las necesidades individuales del cliente. No se trata de complacer a sus clientes. Al contrario del proceso de marketing, que aborda los problemas experimentados por los clientes potenciales en el mercado en general, el proceso de ventas se trata de ofrecer una solución, construir relaciones individuales, y ayudar a los clientes a tomar decisiones informadas. La comercialización basada en la cuenta, o la gestión de la cuenta como solíamos llamarla, es la mejor manera de explorar las necesidades de los clientes. En términos competitivos, este modelo representa una parte de la cartera.
Ejemplos: Intuit, IBM, Amazon, Capital One y Harrah’s.
Ambos modelos de negocio son modelos COMO-UN-PRODUCTO, es decir, se trata de conseguir que un cliente compre un producto o servicio por el cual obtiene alguna forma de propiedad o posesión sobre el mismo.
Modelos de Negocio desconocidos (Nuevos)
Como se puede ver, estos dos modelos de negocio coinciden con el lado derecho de la Matriz de Modelo de Negocio™ y, por lo tanto, coinciden con el lado de la adquisición del ROUNDMAP™.
Sin embargo, a medida que se hace más difícil y más costoso adquirir nuevos clientes, el liderazgo está cambiando la atención hacia la retención de clientes. Al mismo tiempo, la digitalización está empujando a la competencia de los modelos de negocio COMO-UN-PRODUCTO a COMO-UN-SERVICIO.
Resultó que no había un marco ─ que supiéramos ─ para describir estos modelos de negocio tanto conocidos como nuevos. Así que decidimos estudiar cada uno de ellos, especialmente los que se suelen denominar con términos populares como economía de reparto, economía de recursos, servidumbre, uberización y economía de red.
Esto nos hizo pensar: ¿Podría hacer coincidir estos “nuevos” modelos de negocio con el lado izquierdo, el lado de la retención del ROUNDMAP™? Resultó que sí se podía.
Encontramos dos modelos de destino COMO-UN-SERVICIO: uno impulsado por el crecimiento, al que llamamos enfocado en la Red, y uno en profundidad, al que llamamos enfocado en el Recurso. Esto nos permitió mapear estos dos nuevos modelos a lo largo del mismo eje vertical que los modelos de negocios conocidos.
Sin embargo, necesitábamos hacer otra distinción ─ en el eje horizontal ─ para convertirlo en una matriz favorable de dos por dos. Añadiendo ‘Porcentaje de Servicios Utilizados’ (l) versus ‘Número de Productos Vendidos’ (r) el Modelo de Negocio Matrix™ llegó a ser.
Regenerativo
Enfocado en el Recurso es ‘Regenerativo’ ─ se trata de la sindicación de la oferta en una oferta de servicios basada en recursos. Un ejemplo de enfoque en el Recurso es un avión de pasajeros. El objetivo es utilizar cada avión a su máxima capacidad; no tiene sentido vender el doble de billetes de avión que asientos disponibles. Otro ejemplo es el concepto de compartir el viaje, como Greenwheels. Una vez más, el objetivo es maximizar el uso de cada recurso.
