Conocí a Shawn Carolan y a su esposa Jennifer a principios de siglo, a 11.000 pies de altura. Estaba de excursión con mis hijos entre los campamentos de Yosemite High Sierra. Recién retirado de una carrera como empresario, había empezado a pensar en por qué las startups eran diferentes de las grandes empresas. Las ideas rebotaban tanto en mi cabeza que las compartí con estos desconocidos alrededor de una hoguera, dibujando los cuatro pasos con un palo en la tierra. Shawn dijo inmediatamente que el nombre que había dado a los cuatro pasos era confuso -yo lo había llamado desarrollo del mercado- y él sugirió que lo llamara desarrollo del cliente, y el nombre se quedó. Lo que no sabía era que ambos eran estudiantes de posgrado en Stanford y que más tarde ambos se convertirían en grandes inversores de capital riesgo: Shawn en Menlo Ventures y Jennifer en Reach Capital. (Y Jennifer es ahora mi co-instructora en la clase de Stanford Lean LaunchPad).
El árbol de PMV
A lo largo de las dos últimas décadas, Shawn ha visto a cientos de startups utilizar la metodología Lean. Muchas de ellas se atascan en la comprensión de cómo seleccionar el producto mínimo viable adecuado. A él se le ocurrió el concepto de simplificar la búsqueda de la adecuación del producto al mercado mediante el uso de un árbol de PMV.
A continuación, Shawns ha invitado a un blog en el que describe el árbol de PMV.
(Tenga en cuenta que si usted está familiarizado con el lienzo del modelo de negocio, los pasos 1-4 a continuación son equivalentes a un mapa visual de las opciones que un fundador hace a medida que desarrollan un lienzo del modelo de negocio. Los pasos 5 y 6 le llevan a seleccionar los PMV adecuados).
Se suele creer que las dos principales razones por las que las startups fracasan es porque “no hay necesidad en el mercado” y “se quedaron sin dinero”. Estas razones son gimnasia mental para evitar una verdad evidente: las startups fracasan cuando no construyen una solución sencilla a un problema que tiene mucha gente.
Muchas startups caen en la trampa de construir hacia una “misión” en lugar de un producto mínimo viable (PMV).
Tu misión es tu bebé. Es la estrella del norte que ha hecho que tu gente se suba a bordo y que les inspira a diario. Sin embargo, centrarse únicamente en la misión es lo mismo que estar desenfocado.
Salvar la brecha entre un sueño grande y ambicioso y la realidad de lo que puedes lograr con recursos limitados no es divertido porque requiere decir no (por ahora) a muchas cosas que te entusiasman. Paradójicamente, las limitaciones de recursos son el secreto del éxito; enseñan lecciones que los emprendedores experimentados han aprovechado. Las limitaciones le obligan a pausar -o incluso a archivar permanentemente- ciertos aspectos de su misión en favor de demostrar que puede ofrecer una cosa específica que realmente importa a los clientes.
Durante la fase crucial de planificación de la misión a la VP, el objetivo de una empresa emergente es resolver un trabajo para un grupo de clientes, de manera que éstos utilicen sistemáticamente su producto mínimamente viable para una parte importante de su trabajo o de su vida personal. En otras palabras, probar la retención. Es realmente lo único que importa en la fase inicial.
¿La herramienta para hacer esto de forma eficiente y eficaz? La llamamos árbol de PMV.
Solución: Construir un árbol de PMV
Las misiones de las empresas tienden a caer en los extremos: o la misión no es lo suficientemente ambiciosa o es demasiado ambiciosa para construirla con sus recursos actuales.
Vale la pena repetirlo: una startup en fase inicial debe centrarse en hacer que un grupo de clientes se entusiasme con un producto alineado con la misión. Hacerlo suele estar muy lejos de la realización de su misión completa, y eso está bien.
Un árbol de PMV es una forma de dividir metódicamente tu misión en componentes más pequeños y formular candidatos a PMV que puedan conseguir que tu empresa sea sostenible y escalable. El uso de la estructura de árbol que se describe a continuación aumenta las posibilidades de que su primer paso adelante (el PMV) tenga éxito con un equipo pequeño, al tiempo que le lleva en la dirección correcta para lograr la gran misión de su empresa. Un árbol de PMV tiene tres componentes principales -arquetipos de clientes, tareas a realizar y ejecución- y le guiaremos paso a paso con un estudio de caso de Roku, una antigua empresa de cartera que hemos tenido la suerte de ver cómo se ejecuta desde una primera ronda de capital riesgo de 20 millones de dólares hasta lo que ahora es una empresa pública de 50.000 millones de dólares.
(Para empezar, dibujamos nuestro árbol utilizando Whimsical, un producto del que soy un gran fan).
Paso 1: Defina su gran misión en una declaración sencilla
En el día a día de la priorización de las características, teniendo en cuenta las opiniones de los clientes, y el manejo de los problemas de la gente, es fácil que un equipo pierda su orientación. El mundo está lleno de grandes productos y es esencial tener muy clara tu razón de ser; para no dar vueltas en círculos, necesitas una declaración de misión. Algunos ejemplos:
- Roku: “Ser la plataforma de streaming de televisión que conecta todo el ecosistema televisivo del mundo”
- Uber: “Llevar el transporte a todo el mundo y a todas partes”.
- Chime: “Creemos que todo el mundo se merece tranquilidad financiera”
Tu declaración de misión debe representar algo específico e impactante. Puede que cambie a medida que construyas y aprendas de tus clientes, pero intenta que conjure una imagen de un futuro mejor con tu producto en el centro.
Su declaración de misión es el centro de su Árbol PMV.
Una declaración de misión motivadora inspira la acción. Puede resultar tentador lanzarse directamente a la codificación, pero vaya más despacio: recuerde que el objetivo de este ejercicio es determinar lo poco que puede hacer para adquirir y retener clientes. Con el crecimiento y la retención, se gana el derecho a construir más.
Paso 2: Arquetipos de clientes
Un arquetipo de cliente es una categoría de personas similares con necesidades parecidas (por ejemplo, segmentadas por edad, sexo, profesión, tipo de personalidad, etc.). Aunque puede ser tentador querer construir un producto para todo el mundo, en todas partes (7 mil millones de TAM, ¿verdad?), hacerlo le distraerá de construir exactamente lo que un grupo necesita. Cada nuevo segmento que intente atender puede aumentar el alcance, añadiendo a su carga de trabajo y exigiendo más de sus limitados recursos.
La intención de esta rama del árbol es identificar un grupo de clientes potenciales que estarían muy motivados para solucionar su dolor como parte de su PMV. Dibuja unos cuantos arquetipos de clientes que podrían encajar en tu startup, (más adelante hablaremos de cómo priorizar el grupo que hay que abordar primero).
Paso 3: Trabajos por hacer
El marco de Jobs to Be Done de Clayton Christensen propone que centrarse únicamente en los datos del cliente lleva a los fundadores a una búsqueda inútil. Los fundadores deben entender lo que el cliente espera lograr, o cuál es su trabajo a realizar.
Desglosa tu misión en diferentes “tareas”; este desglose probablemente reducirá considerablemente el alcance de tu producto, pero te permitirá crear algo de valor significativo.
Cuando los consumidores tienen un trabajo que hacer, buscan entre sus opciones y seleccionan la mejor herramienta para el trabajo. Tu objetivo es crear la mejor herramienta para los trabajos significativos y recurrentes a los que se enfrenta la gente. Trace un mapa de las tareas que cree que existen para los arquetipos de clientes identificados en el paso 2.
Los trabajos más comunes pueden aplicarse a varios de los arquetipos, mientras que los más esotéricos pueden aplicarse a uno solo. Habrá muchos solapamientos, por lo que las tareas tienen su propia rama del árbol de PMV en lugar de estar directamente vinculadas a las ramas de los arquetipos.
Paso 4: Ramas de Ejecución
Las ramas de ejecución variarán en función de la empresa, pero piensa en ellas como los componentes de lo que se construye y dónde se vende. Estas ramas del árbol del PMV comprenden los componentes de la expansión del mercado que instan a los fundadores a explorar el lado táctico de conseguir un producto sólido frente a las personas adecuadas. Este primer lanzamiento del producto puede ser un error costoso o un primer paso ingenioso que muestra la tracción con los primeros clientes y da confianza a su equipo y a los inversores. Planifícalo ahora como parte del árbol y reduce las probabilidades de un dolor de cabeza en el futuro.
En el estudio de caso de Roku hemos elegido tres ramas de ejecución: (1) plataformas de entrega, (2) canales de venta y (3) plataformas de chips.
Plataformas de entrega
Las plataformas de entrega son los vehículos a través de los cuales los clientes llegan a interactuar con tu producto. Para los productos de software, serían los sistemas operativos con grandes cuotas de mercado: iOS, Android, web, Mac y PC. Aunque la compatibilidad con cada plataforma adicional amplía el mercado al que puede dirigirse o la amplitud de los puntos de contacto con el cliente, puede aumentar drásticamente el alcance. Desarrollar para varias plataformas a la vez dispersa los ya escasos recursos, lo que en última instancia perjudica la creación del mejor producto posible para un segmento específico de clientes.
