Cambiar la forma en que pensamos sobre el cambio

La innovación no es en sí misma una estrategia, sino el mecanismo para lograr un cambio de magnitud, actividad o dirección.

Un gran desafío para los líderes empresariales es saber cuándo mantener el rumbo y cuándo cambiar de dirección. Hay consejos contradictorios. Se han publicado miles de artículos sobre el tema de la gestión del cambio en el liderazgo, pero otros tantos se han centrado en las funciones clave de la persistencia, la agallas y el compromiso -es decir, no cambiar- para superar los desafíos.

Como el ex jefe del Estado Mayor del Ejército de los Estados Unidos, Eric Shinseki, dijo: “Si no te gusta el cambio, te va a gustar aún más la irrelevancia”. El cambio puede ser inevitable, pero puede ser difícil para los líderes empresariales identificar la naturaleza, la escala y el momento del cambio que sea apropiado para el contexto específico de su empresa. A medida que los entornos operativos se vuelven más dinámicos, tanto los beneficios como los riesgos del cambio se amplifican.

De la misma manera que la palabra paseo puede describir tanto una experiencia de nudillos blancos en una montaña rusa como una excursión tranquila en bicicleta, el cambio se utiliza para describir una amplia variedad de contextos. Afirmamos que una fuente fundamental de confusión entre los gerentes y ejecutivos es el uso de ese único término para referirse a tres respuestas estratégicas muy diferentes a los desafíos empresariales.

El cambio puede implicar magnitud, actividad o dirección, y el primer paso hacia una visión más clara del cambio es aclarar qué forma de cambio debe considerarse:

  • Magnitud: “Necesitamos mejorar nuestra ejecución del camino actual”.
  • Actividad: “Necesitamos adoptar nuevas formas de seguir el camino actual”.
  • Dirección: “Necesitamos tomar un camino diferente”.

Las empresas que han duplicado sus estrategias comerciales defectuosas o anticuadas, por ejemplo, Kodak, Nokia, Xerox, BlackBerry, Blockbuster, Tower Records y J.C. Penney son culpables de creer que bastaba con un cambio de magnitud en lugar de un cambio de actividad, como la adopción de nuevas tecnologías o canales de distribución, o un cambio de dirección, como la salida de ciertas empresas por completo.

Contrastan estos ejemplos con las empresas cuyas ambiciones condujeron a arriesgados cambios de dirección cuando su contexto exigía en cambio cambios de actividad o de magnitud: Los intentos de GE de ser el primer impulsor de la energía verde y del Internet industrial de las cosas a través de Ecomagination y Predix; el paso de Sony a los contenidos de entretenimiento; o los esfuerzos del Deutsche Bank por convertirse en un banco de inversión global.

Muchos de los pivotes corporativos más impresionantes y exitosos de la última década han tomado la forma de cambios de actividad – continuando con el mismo camino estratégico pero cambiando fundamentalmente las actividades utilizadas para llevarlo a cabo. Piense en la transición de Netflix de un negocio de DVD por correo a un servicio de streaming; en el cambio de Adobe y Microsoft de modelos de venta de software a negocios de suscripción mensual; en la evolución de Walmart de la venta al por menor presencial a la venta al por menor omnicanal; y en la expansión de Amazon a la venta al por menor física con su adquisición de Whole Foods y el lanzamiento de Amazon Go.

La situación es aún más confusa para los responsables de la toma de decisiones debido a la relación poco definida entre la innovación y el cambio. La mayoría de los comentarios de los medios de comunicación se centran en una forma específica de innovación: la innovación disruptiva, en la que el funcionamiento de toda una industria se modifica mediante el uso de tecnologías de nueva generación o una nueva combinación de tecnologías existentes. (Por ejemplo, la integración del GPS, los teléfonos inteligentes y los sistemas de pago electrónico -todas las tecnologías establecidas- hicieron posible la economía de intercambio). En realidad, la forma más común de innovación anunciada por las empresas públicas son las iniciativas de transformación digital destinadas a mejorar la ejecución de la estrategia existente mediante la sustitución de los procesos manuales y analógicos por los digitales. En el mejor de los casos, se trata de cambios de magnitud.

De hecho, es raro que una empresa utilice con éxito la digitalización como oportunidad para una reinvención fundamental de su negocio. Pero esto es exactamente lo que ha hecho Ping An, con sede en Shenzhen, al transformarse de un proveedor tradicional de productos de seguros en el proveedor de cinco ecosistemas posibilitados por la tecnología, incluida la mayor plataforma de atención de la salud de China.

Para abordar la ambigüedad en torno a la palabra cambio, y para comprender mejor cómo la innovación apoya cada forma de cambio, analicemos las distinciones entre magnitud, actividad y dirección y examinemos cuándo cada una es el curso de acción apropiado.

Comprender por qué, cuándo y cómo cambiar

Hay dos preguntas de diagnóstico que los líderes empresariales y sus equipos ejecutivos deben utilizar para evaluar la naturaleza, la escala y el momento del cambio requerido en su contexto específico:

  1. ¿Es la estrategia adecuada para el propósito? Esta pregunta establece si la estrategia actual o propuesta es valorada por un público atractivo y accesible -medido por el tamaño del mercado, la voluntad de pagar y la adecuación del modelo de negocio- y el nivel de desembolso de recursos necesario para escalar la estrategia.
  2. ¿Se puede mantener la ventaja relativa? En esta pregunta se evalúa si la estrategia actual o propuesta ofrece una diferenciación significativa -es decir, una “diferencia que marca la diferencia” para el público atractivo y accesible- y la durabilidad de la ventaja competitiva creada por esa diferencia.

En el gráfico “Diagnóstico de la adecuación al propósito y la ventaja relativa” se identifican los criterios con los que estos decisores clave deben evaluar el rendimiento de su empresa en cada uno de los dos criterios.

Diagnóstico de la adecuación al propósito y la ventaja relativa

Los responsables de la toma de decisiones pueden utilizar este gráfico para determinar cuán bajos o altos son en las escalas de adecuación y ventaja relativa.

Adecuado para el propósito

La estrategia actual o propuesta es valorada por un público atractivo y accesible -medido por el tamaño del mercado, la voluntad de pagar y la adecuación del modelo de negocio- y el nivel de desembolso de recursos necesario para escalar la estrategia.

Adecuado al propósito

Ventaja relativa

La estrategia actual o propuesta ofrece una diferenciación significativa – una “diferencia que marca la diferencia” para el público atractivo y accesible – y la durabilidad de la ventaja competitiva creada por esa diferencia.

Ventaja relativa

Este análisis se utiliza luego para trazar la posición de la empresa en la Matriz de Cambio MAD (Magnitud-Actividad-Dirección) (MCM) (véase el gráfico a continuación), lo que permite comprender si el cambio debe adoptar la forma de magnitud, actividad o dirección. Por ejemplo, si el consenso revela un alto ajuste al propósito y una alta ventaja relativa, esto apunta a un cambio en forma de magnitud mejorada dentro del curso actual. Sin embargo, tener un bajo ajuste al propósito y una baja ventaja relativa, hace sonar la alarma para implementar un cambio fundamental de dirección, definiendo una nueva estrategia en un nuevo camino. El resto de las celdas de la matriz ayudan a distinguir la respuesta apropiada a combinaciones más matizadas de ajuste al propósito y ventaja relativa.

La matriz de cambio MAD

La decisión de cambio de una empresa se basa en su desempeño en cuanto a los criterios de adecuación al propósito y ventaja relativa.

La matriz de intercambio MAD

Los líderes de 3M utilizaron el marco de MCM para determinar la respuesta de la empresa al aumento de la competencia en uno de sus mercados clave a medida que los nuevos participantes lanzaban productos más baratos. El instinto de los altos directivos en 2018 fue que se requería un cambio de dirección para una línea en la división de productos eléctricos de la compañía, posiblemente una que implicara la salida del mercado. El equipo consultor encargado de ayudar al análisis de 3M llegó a una conclusión diferente después de echar un vistazo más de cerca: 3M disfrutaba de un fuerte ajuste al propósito y una ventaja relativa. Las empresas de menor costo podrían bajar los precios de la compañía, pero sus ofertas competitivas eran claramente inferiores.

Así pues, el marco de MCM reveló que la mejor respuesta para 3M sería aumentar la magnitud de las acciones existentes de la empresa. En consecuencia, perfeccionó los esfuerzos de promoción para articular mejor las ventajas distintivas de su producto y educar al mercado sobre los riesgos de utilizar una alternativa menor. 3M también comprometió recursos para reforzar el valor funcional del producto sin aumentar el costo para los clientes. Esta combinación de educación y promoción mejoró significativamente la propuesta de valor percibida por los clientes de 3M, lo que condujo a mayores aumentos en la participación en el mercado, los ingresos y, en última instancia, las ganancias.

Contrasta esto con la situación a la que se enfrentó Fujifilm en 2005. Basándose en el pensamiento estratégico que le había permitido suplantar a Kodak como principal proveedor de películas químicas en los años noventa, Fuijfilm estaba alerta a las señales que surgían de que su oferta actual, las cámaras digitales, se estaba convirtiendo a su vez en un producto básico. Los análisis revelaron que la empresa tenía una baja ventaja relativa porque se estaban incorporando cámaras de suficiente calidad en los teléfonos inteligentes. En respuesta, la empresa llevó a cabo una importante reorganización para apoyar su diversificación en industrias como la farmacéutica y la cosmética, aprovechando al mismo tiempo su reputación como empresa de imágenes para convertirse en un proveedor de imágenes de alta fidelidad para aplicaciones médicas.

Una amplia gama de decisiones empresariales distintas se combinan a menudo bajo el amplio epígrafe de “gestión del cambio y la transformación”. Nuestro trabajo con ejecutivos de todo el mundo valida que las opciones estratégicas que enfrentan los líderes de negocios pueden ser aclaradas distinguiendo entre las tres dimensiones del cambio: magnitud, actividad y dirección.

Los líderes empresariales también deben ser conscientes de que la innovación no es en sí misma una estrategia. La innovación es, en cambio, el mecanismo para lograr un cambio ya sea en la magnitud, la actividad o el requisito menos común y más dramático de ir en una dirección diferente.

La naturaleza dinámica de los negocios modernos hace que los líderes empresariales se cuestionen constantemente cómo adaptar su estrategia para mantener su competitividad. Con la claridad que proporciona la matriz de cambio MAD, los líderes empresariales pueden identificar qué forma de cambio es la más apropiada para el contexto de su empresa. Si bien cualquier forma de cambio puede describirse como “nueva” y “diferente”, sólo la forma correcta de cambio se califica como “mejor”.

SOBRE LOS AUTORES

B. Tom Hunsaker es el decano asociado de innovación y profesor de estrategia global en la Thunderbird School of Global Management. Richard Ettenson es profesor y Thelma H. Keickhefer Fellow de Marketing Global y Estrategia de Marca en la facultad de negocios globales de la Thunderbird School of Global Management. Jonathan Knowles (@typetwo) es CEO de Type 2 Consulting, con sede en Nueva York.


Publicado originalmente por B. Tom Hunsaker, Richard Ettenson, and Jonathan Knowles con el título “Changing How We Think About Change” en https://sloanreview.mit.edu/article/changing-how-we-think-about-change/

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