Cinco estrategias que todo líder debe adoptar para aprovechar la disrupción

La facilidad con la que los consumidores se han adaptado a los cambios rápidos indica un futuro de más trastornos.

La amenaza de COVID-19 para las empresas no es sólo la pérdida inmediata de ingresos por la ralentización y el cierre de las operaciones. El mayor riesgo vendrá de una disrupción acelerada, generada por cambios de gran alcance en el comportamiento de los clientes y cambios dramáticos en la regulación de los negocios.

Las empresas que prosperarán después de la crisis son las que aprovechen las oportunidades generadas por los trastornos acelerados que estamos viendo, en los que las industrias se transforman repentinamente por la entrada en el mercado de nuevos productos y servicios que son, al mismo tiempo, mejores y más baratos que las ofertas existentes.

Consideremos cómo los consumidores y los trabajadores no han tenido más remedio que pasar a los sustitutos digitales de las actividades en persona. Las videoconferencias para el trabajo, la escuela y las reuniones sociales; la entrega de alimentos y otros artículos de primera necesidad; y la transmisión de películas recién estrenadas en casa se han convertido en algo normal, incluso para personas que hace sólo unos meses no habían oído hablar de las aplicaciones que ahora utilizan a diario. Muchos servicios en línea de los Estados Unidos experimentaron enormes picos en el uso en las primeras semanas de los cierres inducidos por la pandemia.

No está nada claro qué tan bien le irá a los nuevos disruptores después de la crisis. No obstante, la relativa facilidad con que los consumidores se han adaptado a los rápidos cambios pone de relieve y aumenta la urgencia de que todas las empresas se preparen mejor para futuras disrupciones.

Vemos cinco imperativos que las empresas deben abordar hoy. Se derivan de los desafíos empresariales que dos de nosotros (Downes y Nunes) describimos por primera vez en nuestro libro de 2014 Big Bang Disruption: Strategy in the Age of Devastating Innovation, y creemos que son más críticos ahora que nunca. Las empresas deben abordar una histórica falta de inversión en tecnologías básicas, una dependencia indebida de las regulaciones que han mantenido a raya a la competencia, una interpretación errónea de la adaptabilidad de los clientes, la necesidad de nuevos tipos de asociaciones y las formas de aprovechar las sólidas plataformas tecnológicas que han funcionado tan bien durante estos primeros meses de la pandemia.

Enfrente la falta de inversión crónica en tecnologías centrales y emergentes

La crisis ha dejado muy claro cuántas tecnologías “emergentes” ya estaban listas para el mercado. La videoconferencia, los medios de transmisión de alta definición y el software de servicio al cliente basado en la inteligencia artificial, por ejemplo, han demostrado ser no sólo utilizables sino rápidamente escalables.

La pandemia está proporcionando la última comprobación de la realidad, para bien y para mal. Cada vez es más evidente qué empresas carecen de capacidades básicas en las redes en línea, de apoyo móvil a los clientes y empleados y de otros elementos básicos de la preparación digital. Muchas industrias y empresas necesitan una rápida corrección de la falta de inversión crónica incluso en aplicaciones maduras, algunas de las cuales son fundamentales para los negocios de hoy en día.

Las mejoras son especialmente urgentes en las industrias de servicios como la salud, la educación, el gobierno, los servicios financieros y la energía – partes de la economía en las que la limitada competencia ha frenado sistemáticamente los incentivos para que los proveedores experimenten con métodos mejores y más baratos de desarrollo de productos, entrega y apoyo al cliente.

La brecha tecnológica es especialmente aguda en los servicios gubernamentales. A principios de abril, los gobernadores de EE.UU. hicieron llamamientos urgentes para que los programadores jubilados de COBOL trabajaran en sistemas de beneficios anticuados que no podían manejar los aumentos de volumen. Al comienzo del brote, los floridanos arriesgaron su salud al hacer cola para obtener formularios de desempleo en papel, cuando el sistema en línea del estado se estrelló y no pudo ser reparado.

Cualquier negocio que no ofrezca un canal de servicio completo en línea está ahora en riesgo. Muchos bancos tradicionales, por ejemplo, tropezaron tratando de apoyar a las pequeñas empresas con la esperanza de participar en los programas federales de préstamos de emergencia.

Independientemente del tamaño de su empresa, su nuevo imperativo es estar en la cima de la curva de adopción de tecnología y permanecer allí. En particular, adoptar las tecnologías en línea que han demostrado ser totalmente capaces de sustituir algunos de los elementos en persona de su negocio. Dedique al menos una parte de su presupuesto a tecnologías que parezcan ser viables a largo plazo. Se sorprenderá de lo rápido que esas tecnologías aparecen en su espejo retrovisor.

Deje de confiar en las ventajas regulatorias

En muchas actividades comerciales, los disruptores de base tecnológica fácilmente disponibles esperaban a la salida del escenario, frenados por la reglamentación. En algunos casos, las alternativas se veían obstaculizadas por una larga y problemática historia de concesión de licencias profesionales (como en el caso del desarrollo de dispositivos y servicios médicos), leyes de franquicia demasiado protectoras (que salvaguardaban los concesionarios de automóviles) o incluso contratos sindicales (que dictaban la producción de medios de comunicación). Muchos servicios gubernamentales, incluidas las aprobaciones de medicamentos y la gestión de beneficios, son monopolios legales.

En las industrias con ese tipo de reglamentación, los titulares suelen tener pocos motivos para experimentar, y mucho menos para perturbar su actividad. No es de extrañar que las organizaciones de salud prepagas como Kaiser Permanente ya estuvieran experimentando con la telesalud, mientras que los servicios médicos respaldados por los seguros, que tal vez no hayan podido recuperar ninguna tarifa por los servicios virtuales, no lo hicieron. Del mismo modo, las empresas de tecnología no sanitaria, como Apple y Google, están desarrollando aplicaciones de vanguardia para la localización de contactos con enfermedades.

La facilidad con la que los gobiernos están demostrando flexibilidad durante la crisis puede informar un replanteamiento a gran escala de la política después de la crisis. En los ámbitos relacionados con la salud, en particular las pruebas de medicamentos y tratamientos, podemos ver una nueva dependencia de protocolos más rápidos impulsados digitalmente y un papel más amplio para las enfermeras, los farmacéuticos y otros profesionales. En términos más generales, la pandemia ha puesto al descubierto leyes que pretenden proteger a los consumidores pero que, con el tiempo, han servido simplemente para proteger a los titulares de la industria de la competencia.

Usted querrá revisar todas las leyes y regulaciones que rigen su negocio. Pregúntese en cuáles confía más para obtener una ventaja competitiva. Y luego piense como una empresa nueva: Salir activamente al frente de la regulación cuando las ineficiencias sean obvias, incluso si esas regulaciones están (actualmente) funcionando a su favor. Pueden desaparecer repentinamente, de forma temporal o permanente.

No se engañe con la resistencia de los consumidores

El acelerado giro hacia el trabajo desde casa, la educación en línea, las ventas y servicios digitales y el contenido de streaming (que ha atraído a espectadores que nunca antes habían alquilado películas de servicios digitales) ha hecho estallar muchos mitos de larga data sobre los canales en línea. En todos los casos, los proveedores establecidos se habían resistido durante mucho tiempo a pasar a ser incluso parcialmente virtuales, convencidos de que sus usuarios eran diferentes. Los clientes, estaban seguros, preferían las experiencias en persona, ya sea por su edad, la naturaleza del producto o la experiencia única de los miembros del personal de primera línea de la empresa.

Hay un grano de verdad en muchas de estas afirmaciones, pero a menudo no mucho más que eso. Los bienes de experiencia verdadera, como los eventos deportivos en vivo y los viajes a parques temáticos y destinos turísticos únicos, se recuperarán de alguna manera, aunque estén sufriendo tremendas caídas en este momento. Pero en muchos casos, las alternativas digitales han sido superiores durante un tiempo. Con una mayor transparencia de los precios y menos modelos y opciones para elegir, la compra de un automóvil por Internet en lugar de hacerlo únicamente en el concesionario ya se estaba haciendo popular. Al ver una apertura, los nuevos participantes como Carvana están ahora promocionando fuertemente su enfoque sin tacto para la compra y entrega de vehículos usados, girando elegantemente su lema publicitario de “más simple” a “más seguro”.

Los consumidores que antes se consideraban avergonzados por la tecnología para ciertas experiencias están descubriendo que las opciones en línea pueden ser adecuadas o incluso mejores. Muchas visitas al médico para controles menores o de rutina, que se han desplazado en línea para mantener espacios en persona disponibles para los pacientes más enfermos, están demostrando ser igual de eficaces cuando se realizan por teléfono o videoconferencia. La reciente encuesta de Accenture a 2.700 pacientes en todo el mundo mostró que el 44% se han convertido en nuevos usuarios de dispositivos médicos y aplicaciones para apoyar los tratamientos en oncología, inmunología y medicina respiratoria desde el éxito de COVID-19.

La crisis de COVID-19 ha demostrado que existen importantes oportunidades para encontrar a los consumidores donde están ahora (al ser adaptables) en lugar de donde las empresas pensaban que estaban antes de la pandemia (unos pocos pasos atrás).

Repiense sus asociaciones – incluyendo las que se realizan con los consumidores

Habiendo visto lo mucho que incluso la tecnología actual puede hacer por tan poco costo, ningún interesado seguirá aceptando excusas para que las empresas sean ineficientes y carentes de información, como siempre. Ahora es el momento de reconsiderar los socios tradicionales del ecosistema, como los socios de la cadena de suministro y distribución, que pueden haber fracasado en la satisfacción de las necesidades comerciales, y de buscar la creación de nuevas asociaciones.

No querrá esperar a la próxima crisis para empezar a buscar oportunidades de colaborar o adquirir las empresas emergentes más visionarias, los empresarios, los inversores y los gigantes de la tecnología que ya circulan por su industria. Ya, por ejemplo, la IA se está desplegando a escala para ayudar a desarrollar una vacuna COVID-19, y los robots están ayudando a los fabricantes y distribuidores a seguir operando. En cuanto a la fuerza de trabajo, las empresas están formando asociaciones para acortar el complejo, y a menudo largo, ciclo de desempleo. Por ejemplo, con People + Work Connect, los funcionarios de recursos humanos de muchas industrias crearon una plataforma de empleador a empleador que reúne a las empresas que despiden o dejan cesantes a personas con las empresas que necesitan trabajadores con urgencia.

Hace mucho tiempo que no se combinan las tecnologías disponibles con el nuevo pensamiento empresarial, especialmente en lo que respecta a los usuarios. La buena noticia es que los riesgos de fomentar alternativas virtuales, como el pago y la entrega sin contacto y los quioscos de autoservicio en lugares de alto riesgo, se han reducido drásticamente con la crisis. Es probable que se mantengan bajos incluso después de que pase la emergencia.

Una nota de precaución: Los clientes que de repente se ven obligados a resolver sus propios problemas de ventas, entrega y servicio están aprendiendo rápidamente cuánto beneficio aportan a las empresas con las que hacen negocios. No esperen que olviden que cuando la crisis termine. En cambio, dales las herramientas para hacer aún más y observa cómo se multiplica el valor que compartes con ellos.

Adopte plataformas tecnológicas robustas

Internet ha resistido brillantemente durante la pandemia, gracias a las inversiones a largo plazo de los principales proveedores: Los principales proveedores de infraestructura habían creado capacidad mucho antes de la demanda. Afortunadamente, muchas empresas ya habían pasado de los servicios de TI personalizados a los proveedores de nubes, los operadores de redes móviles y los desarrolladores de aplicaciones, que cada vez ofrecen mejores precios, escalabilidad y una personalización superior. La crisis no ha hecho más que subrayar lo acertado de esa tendencia y la necesidad crucial de flexibilidad en el futuro.

Los nuevos servicios construidos sobre esas plataformas, como los servicios de videoconferencia, están experimentando lo que llamamos un éxito catastrófico, en el que años de demanda proyectada de los usuarios llegan de una sola vez. Hasta ahora, los desarrolladores de aplicaciones y sus socios de plataforma están logrando atender un aumento exponencial tanto de clientes como de casos de uso no previstos.

Sin embargo, en algunos casos, una robusta infraestructura digital está siendo defraudada por su contraparte física. Los usuarios de los servicios de entrega de restaurantes y tiendas de comestibles, por ejemplo, están descubriendo que pueden buscar productos fácilmente, obtener recomendaciones de alternativas y hacer pedidos sólo para que se les diga que no hay plazos de entrega disponibles durante días o incluso semanas.

Todo esto sugiere dos acciones inmediatas. Una es reevaluar su infraestructura tecnológica actual, buscando formas de descargar aún más de sus necesidades de TI – hardware, software y capacidad – a servicios de terceros confiables. Esos proveedores tal vez no puedan satisfacer el crecimiento exponencial indefinidamente, pero es probable que lo hagan por más tiempo del que usted puede hacerlo por su cuenta.

Al mismo tiempo, busque los eslabones débiles de su cadena de suministro, tanto físicos como virtuales. Si la demanda explotara de repente, ¿qué procesos serían los primeros en romperse y por qué? ¿Qué alternativas puede usted alinear ahora en caso de su propio éxito catastrófico? ¿Qué características de su lista de deseos de TI, como una mejor seguridad y facilidad de uso, podrían ser más críticas de lo que pensaba?

Algunos de los cambios que hemos visto en las actitudes y comportamientos de los consumidores desde que COVID-19 entró en erupción pueden o no ser permanentes. Lo que es permanente es la nueva disposición del mercado para opciones alternativas. A medida que los consumidores muestran una creciente disposición a probar cosas nuevas, a medida que los trabajadores buscan tecnologías que les ayuden a sobrevivir y prosperar, y a medida que las regulaciones en industrias como la salud y la educación evolucionan rápidamente, las empresas deben mirar más de cerca que nunca la creciente posibilidad de disrupción.

Para ello, las empresas deben examinar las pruebas y las tendencias y tener una idea razonable de cómo será el futuro. Es algo que llamamos ver el futuro inevitable. Ese futuro está llegando mucho antes de lo que nunca imaginamos.

SOBRE LOS AUTORES

Paul Nunes es director general de liderazgo de pensamiento en Accenture Research. Annette Rippert es la directora ejecutiva del grupo de Estrategia y Consultoría de Accenture. Larry Downes (@larrydownes) es un miembro senior de Accenture Research. Downes y Nunes son coautores de Big Bang Disruption: Strategy in the Age of Devastating Innovation (Portfolio, 2014) y, con Omar Abbosh, Pivot to the Future: Discovering Value and Creating Growth in a Disrupted World (PublicAffairs, 2019).


Publicado originalmente por Paul Nunes, Annette Rippert, and Larry Downes bajo el título “Five Strategies Every Leader Must Embrace to Harness Disruption” en https://sloanreview.mit.edu/article/five-strategies-every-leader-must-embrace-to-harness-disruption/

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