Cinco estrategias que todo líder debe adoptar para aprovechar la disrupción

Visto lo visto hay que estar más preparados que nunca para futuras disrupciones. Hay una serie de consejos importantes para poder enfrentarnos a futuras crisis mejor de lo que se ha hecho recientemente.

La facilidad con la que los consumidores se han adaptado a los cambios rápidos indica un futuro de más trastornos.

La amenaza de COVID-19 para las empresas no es sólo la pérdida inmediata de ingresos por la ralentización y el cierre de las operaciones. El mayor riesgo vendrá de una disrupción acelerada, generada por cambios de gran alcance en el comportamiento de los clientes y cambios dramáticos en la regulación de los negocios.

Las empresas que prosperarán después de la crisis son las que aprovechen las oportunidades generadas por los trastornos acelerados que estamos viendo, en los que las industrias se transforman repentinamente por la entrada en el mercado de nuevos productos y servicios que son, al mismo tiempo, mejores y más baratos que las ofertas existentes.

Consideremos cómo los consumidores y los trabajadores no han tenido más remedio que pasar a los sustitutos digitales de las actividades en persona. Las videoconferencias para el trabajo, la escuela y las reuniones sociales; la entrega de alimentos y otros artículos de primera necesidad; y la transmisión de películas recién estrenadas en casa se han convertido en algo normal, incluso para personas que hace sólo unos meses no habían oído hablar de las aplicaciones que ahora utilizan a diario. Muchos servicios en línea de los Estados Unidos experimentaron enormes picos en el uso en las primeras semanas de los cierres inducidos por la pandemia.

No está nada claro qué tan bien le irá a los nuevos disruptores después de la crisis. No obstante, la relativa facilidad con que los consumidores se han adaptado a los rápidos cambios pone de relieve y aumenta la urgencia de que todas las empresas se preparen mejor para futuras disrupciones.

Vemos cinco imperativos que las empresas deben abordar hoy. Se derivan de los desafíos empresariales que dos de nosotros (Downes y Nunes) describimos por primera vez en nuestro libro de 2014 Big Bang Disruption: Strategy in the Age of Devastating Innovation, y creemos que son más críticos ahora que nunca. Las empresas deben abordar una histórica falta de inversión en tecnologías básicas, una dependencia indebida de las regulaciones que han mantenido a raya a la competencia, una interpretación errónea de la adaptabilidad de los clientes, la necesidad de nuevos tipos de asociaciones y las formas de aprovechar las sólidas plataformas tecnológicas que han funcionado tan bien durante estos primeros meses de la pandemia.

Enfrente la falta de inversión crónica en tecnologías centrales y emergentes

La crisis ha dejado muy claro cuántas tecnologías «emergentes» ya estaban listas para el mercado. La videoconferencia, los medios de transmisión de alta definición y el software de servicio al cliente basado en la inteligencia artificial, por ejemplo, han demostrado ser no sólo utilizables sino rápidamente escalables.

La pandemia está proporcionando la última comprobación de la realidad, para bien y para mal. Cada vez es más evidente qué empresas carecen de capacidades básicas en las redes en línea, de apoyo móvil a los clientes y empleados y de otros elementos básicos de la preparación digital. Muchas industrias y empresas necesitan una rápida corrección de la falta de inversión crónica incluso en aplicaciones maduras, algunas de las cuales son fundamentales para los negocios de hoy en día.

Las mejoras son especialmente urgentes en las industrias de servicios como la salud, la educación, el gobierno, los servicios financieros y la energía – partes de la economía en las que la limitada competencia ha frenado sistemáticamente los incentivos para que los proveedores experimenten con métodos mejores y más baratos de desarrollo de productos, entrega y apoyo al cliente.

La brecha tecnológica es especialmente aguda en los servicios gubernamentales. A principios de abril, los gobernadores de EE.UU. hicieron llamamientos urgentes para que los programadores jubilados de COBOL trabajaran en sistemas de beneficios anticuados que no podían manejar los aumentos de volumen. Al comienzo del brote, los floridanos arriesgaron su salud al hacer cola para obtener formularios de desempleo en papel, cuando el sistema en línea del estado se estrelló y no pudo ser reparado.

Cualquier negocio que no ofrezca un canal de servicio completo en línea está ahora en riesgo. Muchos bancos tradicionales, por ejemplo, tropezaron tratando de apoyar a las pequeñas empresas con la esperanza de participar en los programas federales de préstamos de emergencia.

Independientemente del tamaño de su empresa, su nuevo imperativo es estar en la cima de la curva de adopción de tecnología y permanecer allí. En particular, adoptar las tecnologías en línea que han demostrado ser totalmente capaces de sustituir algunos de los elementos en persona de su negocio. Dedique al menos una parte de su presupuesto a tecnologías que parezcan ser viables a largo plazo. Se sorprenderá de lo rápido que esas tecnologías aparecen en su espejo retrovisor.

Deje de confiar en las ventajas regulatorias

En muchas actividades comerciales, los disruptores de base tecnológica fácilmente disponibles esperaban a la salida del escenario, frenados por la reglamentación. En algunos casos, las alternativas se veían obstaculizadas por una larga y problemática historia de concesión de licencias profesionales (como en el caso del desarrollo de dispositivos y servicios médicos), leyes de franquicia demasiado protectoras (que salvaguardaban los concesionarios de automóviles) o incluso contratos sindicales (que dictaban la producción de medios de comunicación). Muchos servicios gubernamentales, incluidas las aprobaciones de medicamentos y la gestión de beneficios, son monopolios legales.

En las industrias con ese tipo de reglamentación, los titulares suelen tener pocos motivos para experimentar, y mucho menos para perturbar su actividad. No es de extrañar que las organizaciones de salud prepagas como Kaiser Permanente ya estuvieran experimentando con la telesalud, mientras que los servicios médicos respaldados por los seguros, que tal vez no hayan podido recuperar ninguna tarifa por los servicios virtuales, no lo hicieron. Del mismo modo, las empresas de tecnología no sanitaria, como Apple y Google, están desarrollando aplicaciones de vanguardia para la localización de contactos con enfermedades.

La facilidad con la que los gobiernos están demostrando flexibilidad durante la crisis puede informar un replanteamiento a gran escala de la política después de la crisis. En los ámbitos relacionados con la salud, en particular las pruebas de medicamentos y tratamientos, podemos ver una nueva dependencia de protocolos más rápidos impulsados digitalmente y un papel más amplio para las enfermeras, los farmacéuticos y otros profesionales. En términos más generales, la pandemia ha puesto al descubierto leyes que pretenden proteger a los consumidores pero que, con el tiempo, han servido simplemente para proteger a los titulares de la industria de la competencia.

Usted querrá revisar todas las leyes y regulaciones que rigen su negocio. Pregúntese en cuáles confía más para obtener una ventaja competitiva. Y luego piense como una empresa nueva: Salir activamente al frente de la regulación cuando las ineficiencias sean obvias, incluso si esas regulaciones están (actualmente) funcionando a su favor. Pueden desaparecer repentinamente, de forma temporal o permanente.

No se engañe con la resistencia de los consumidores

El acelerado giro hacia el trabajo desde casa, la educación en línea, las ventas y servicios digitales y el contenido de streaming (que ha atraído a espectadores que nunca antes habían alquilado películas de servicios digitales) ha hecho estallar muchos mitos de larga data sobre los canales en línea. En todos los casos, los proveedores establecidos se habían resistido durante mucho tiempo a pasar a ser incluso parcialmente virtuales, convencidos de que sus usuarios eran diferentes. Los clientes, estaban seguros, preferían las experiencias en persona, ya sea por su edad, la naturaleza del producto o la experiencia única de los miembros del personal de primera línea de la empresa.

Un tema interesante, ¿verdad?

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