Innovación de modelos de negocio usando patrones

Imitar y recombinar creativamente, ver el patrón y aprovecharlo.

El futuro es cada vez más difícil de predecir. Factores externos como la globalización, la digitalización y el covid-19 hacen que muchas empresas se enfrenten a las vulnerabilidades de su negocio. Se enfrentan al reto de reinventarse a sí mismos y renovar su modelo de negocio. ¿Cómo se obtienen valiosos conocimientos para fortalecer su modelo de negocio?

Empieza a trabajar con patrones de modelos de negocios y presenta nuevas ideas para renovar tu modelo de negocios. Los patrones son la fórmula secreta detrás del éxito de innumerables modelos de negocio superiores como los de Uber, Amazon, Google, Ikea y Nespresso.

Las investigaciones realizadas por la Universidad de St. Gallen muestran que el 90% de todas las innovaciones de modelos comerciales exitosos de los últimos 50 años son nuevas combinaciones de elementos existentes. Lo innovador es que se entienden los patrones de los modelos de negocio de éxito, se traducen, se recombinan y se aplican dentro del propio sector.

Innovaciones del modelo de negocio

Diseñar nuevos modelos de negocio usando patrones

El diseño de modelos de negocio utilizando patrones es una técnica de ideación bastante desconocida. Sólo es utilizado por unos pocos, lo cual es una lástima considerando su enorme potencial. La comprensión de los patrones de los modelos de negocio ayuda a los empresarios, innovadores y administradores a crear modelos de negocio mejores y más resistentes.

Cuando se diseñan modelos de negocio usando patrones, no intentas inventar la rueda tú mismo. En lugar de ello, miras a otras empresas y te inspiras en los patrones que se observan repetidamente en sus exitosos modelos de negocio. Así que diseñas con elementos que se han probado repetidamente en la práctica.

Para aclarar cuáles son las pautas de los modelos comerciales, se presentan tres ejemplos a continuación. En cada ejemplo se describe la pauta y se dan ejemplos inspiradores de empresas que han integrado la pauta en su modelo comercial.

Patrones de modelo de negocio

Ejemplo: El patrón de la hoja de afeitar

Patrón de la hoja de afeitar

Empezando por el patrón de la hoja de afeitar. Con este patrón, el producto básico es barato (o a veces incluso gratis) pero los consumibles son caros con un alto margen de beneficio.

Ofreciendo el producto básico barato se reduce el umbral de compra. Los méritos recurrentes de los productos consumibles se utilizan para financiar el producto básico. Para explotar el potencial de este patrón, es muy importante asegurarse de que los clientes también le compren los consumibles. Esta pauta se aplica a menudo junto con el bloqueo de la pauta para garantizar que los artículos de consumo también se compran a la empresa.

La compañía que aplicó este patrón por primera vez en su modelo de negocio es la Standard Oil Company de Rockefeller. A finales del siglo XIX, cuando la demanda de productos petrolíferos en América se estancó, la empresa comenzó a centrarse en la explotación de nuevos mercados mediante la exportación de sus productos petrolíferos. El mercado chino, con más de 400 millones de hogares en ese momento, tenía un gran potencial. Para generar conciencia de marca y estimular la demanda de petróleo, la compañía regaló más de 8 millones de lámparas de aceite de forma gratuita. Bajo el nombre comercial Mei Foo (美孚), la Standard Oil Company comenzó a conquistar el mercado chino y con éxito. Las lámparas de aceite de Mei Foo se convirtieron en un gran éxito y la compañía se convirtió en el mayor inversor del sudeste asiático.

Un ejemplo que no debe perderse es Gillette. El patrón de la hoja de afeitar debe su nombre a su aplicación en el mercado de las navajas. El Rey Camp Gillette fue un pionero que inventó la navaja intercambiable a principios del siglo XX. Para aumentar las ventas de las cuchillas, Gillette regaló los porta cuchillas a los militares y estudiantes. A los 3 años de su lanzamiento, Gillette logró vender más de 134 millones de navajas de afeitar. Gillette había protegido la fuente de ingresos (el consumible) al patentar varios elementos de las navajas de afeitar. Esto dificultó que la competencia entrara en el lucrativo mercado de las navajas.

Además del mercado de las cuchillas, este patrón también se aplica en otras industrias como el mercado de la impresión. En 1984 Hewlett-Packard aplicó el patrón durante la introducción de la primera impresora de inyección de tinta para uso privado. La competencia siguió y el modelo de negocio de la hoja de afeitar fue pronto adoptado por casi todos los actores del mercado de la impresión. Nespresso introdujo el cartucho de la cuchilla de afeitar en el mercado del café suministrando máquinas baratas y tazas caras. Varios competidores siguieron pronto en esta industria también.

Preguntas sobre la innovación

  • ¿Hay un producto básico y un consumible? ¿O podría crearse?
  • ¿Se pueden proteger las actividades de posventa con características y funciones en el diseño del producto?
  • ¿Se pueden concebir componentes únicos y difíciles de imitar que se puedan utilizar en el diseño del producto?

Ejemplo: Patrón de Aikido

Usando la fuerza de la competencia en su contra

Patrón de Aikido

El Aikido es un arte marcial japonés en el que se desactiva el movimiento del atacante usándolo contra él. No necesitas mucha fuerza física: sólo tienes que hacer que el impulso del atacante se vuelva contra él.

En los negocios, se trata de usar el poder del competidor ofreciendo exactamente lo contrario de su oferta. Es una forma provocativa de diferenciarse introduciendo nuevos.

El aikido es un concepto de siglos de antigüedad y el principio en sí mismo se puede encontrar en la biblia. En la historia bíblica David tuvo que eliminar a su formidable oponente Goliat. David era mucho más pequeño y menos fuerte que Goliat. Tenía que encontrar una forma inusual de derrotar a Goliat. La debilidad de Goliat era el péndulo de David. Goliat no estaba acostumbrado a luchar con tales armas y no podía evitar la piedra del péndulo de David.

Six Flags fue la primera compañía en aplicar el Aikido. Operaba parques de atracciones con un enfoque regional y una estructura accesible que era diferente de otros grandes parques como Disneylandia. La competencia se centró en todo el país. La orientación regional de Six Flags aseguró que los clientes vinieran al parque de diversiones varias veces y visitaran el parque también en temporada baja. El enfoque en la repetición de visitantes (retención) significaba más ingresos y menos esfuerzo de comercialización para lograr ese resultado.

Dan Swatch, el fabricante suizo de relojes con un diseño llamativo. Swatch fue fundada en 1983. En esa época, los relojeros suizos se centraban únicamente en la producción y venta de productos de lujo caros. Swatch decidió ir en contra de este curso y poner los relojes en el mercado a un precio más competitivo. Con esto fueron capaces de atraer a un mercado más amplio y fueron capaces de enganchar un paseo en la percepción de la calidad suiza. El precio más bajo también hizo que los consumidores quisieran más relojes de la marca.

Finalmente Picnic, el supermercado online holandés. La empresa hace entregas exclusivamente en casa. Las tiendas caras no tienen picnic y la entrega es gratuita. Cuando hacen la entrega, conducen por rutas inteligentes “fijas” donde el camión de entrega llega a la calle a una hora fija. Esto les permite controlar la estructura de costos de entrega y mantenerla más baja que la competencia.

Preguntas sobre la innovación

  • ¿Qué hacen los competidores?
  • ¿Podemos usar sus armas contra ellos haciendo lo contrario?
  • ¿Es probable que los clientes clave nos sigan si aplicamos este modelo?
  • ¿Son esos clientes representativos del mercado objetivo o tan visionarios que otros los seguirán?
  • ¿Cuáles son los obstáculos en el camino? ¿Y somos capaces de superarlos?
  • ¿Podemos cambiar las reglas del juego con el enfoque del Aikido?

Ejemplo: Revivir una marca histórica

Patrón de revivir una marca histórica

“Revivir una marca histórica” es sobre la revitalización de viejas marcas y leyendas. Puede tratarse de marcas propias o de modelos que han estado fuera de la gama durante un tiempo, pero también puede tratarse de comprar una vieja marca legendaria y ponerla en el mercado con una nueva propuesta y posicionamiento.

Este patrón ha demostrado ser muy exitoso en el mercado de automóviles. Ejemplos son el Volkswagen Escarabajo, el Fiat 500 y el Mini Cooper. Me gustaría destacar lo último. En los años 90 hubo una serie de importantes fusiones, adquisiciones y colaboraciones en la industria del automóvil. Daimler-Benz se asoció con Chrysler, Volkswagen compró Bentley y BMW se asoció con Rover. El Mini original seguía en producción en Rover, pero ya no era un éxito de ventas. Tanto el diseño como la tecnología del coche estaban muy anticuados. ¿Qué hacer con el sucesor? Seguir un icono es una tarea difícil. Rover quería un pequeño hatchback que fuera barato y simple. BMW no vio nada en esto y quiso verter el nuevo Mini con una “salsa premium” como sus propios modelos. El matrimonio entre BMW y Rover fue malo y se perdió rápidamente. BMW vendió Rover y Land Rover, pero se quedó con lo mejor para ellos: Mini. BMW tenía razón y presentó el nuevo Mini en 2001. El nuevo Mini fue un éxito rotundo, mientras que Rover se hundió en el mismo período.

Luego Conversación. La compañía contrató a la estrella del baloncesto Charles Hollis (Chuck Taylor) para promover la venta de zapatos en los años treinta y desarrolló la conocida zapatilla de deporte alta para ese fin. Esto se convirtió en un gran éxito, unas décadas más tarde el éxito decayó ya que jugadores como Nike se hicieron cargo del mercado del calzado. Fue más y más abajo y a mediados de los 90 no quedaba mucho de Converse. Nike compró Converse en 2003 y le dio nueva vida a la marca. Nike cambió el posicionamiento de Converse y decidió dejar de comercializar la zapatilla como “zapatilla deportiva”. Con el nuevo posicionamiento se hizo la asociación con músicos, artistas y otras celebridades ”cool”. Esto resultó ser un éxito. La marca Converse tuvo un fuerte regreso.

Otro ejemplo interesante es Kreidler. Kreidler es una histórica marca alemana de motocicletas y ciclomotores. En 1957 Kreidler introdujo el famoso ciclomotor Kreidler-Florett que se convirtió en un gran éxito. En 1983 Kreidler cerró las puertas, debido a un cambio en la ley en Alemania, la clase de 50cc sin licencia fue reemplazada por la clase de 80cc donde se requería una licencia de conducir. Kreidler era una marca conocida por su calidad que no podía ser igualada. Prophete posee el derecho de marca de Kreidler desde 1990. Esta compañía trató de poner scooters chinos en el mercado en Europa, esto fue eventualmente descontinuado. Ahora el nombre de la marca se utiliza para pedelecs producidos en Alemania. Un movimiento inteligente para dejar que un nuevo producto se beneficie de la percepción de calidad de la antigua marca Kreidler.

Preguntas sobre la innovación

  • ¿Qué marcas con valor nostálgico tenemos en nuestra propia cartera y podemos volver a ponerlas en el mercado?
  • ¿Y si le damos nueva vida a estas marcas?
  • ¿Qué marcas perdidas fuera de nuestra compañía podrían ser de interés para nuestra organización?
  • ¿Qué riesgos se asocian con las marcas?

Usar patrones para hacer el cambio a un modelo de negocio a prueba de virus

En este momento en particular, es relevante reflexionar sobre la forma actual de dirigir un negocio y alinear su modelo de negocio con la “nueva normalidad”. Los patrones de modelos de negocio te ayudan a diseñar mejores modelos de negocio y a hacer tu modelo de negocio a prueba de virus.

Investigue los patrones, aplíquelos y utilícelos para que su negocio sea a prueba de futuro.


Publicado originalmente por Robbert Fransen, fundador del BMI, Business Model Innovatie bajo el título “Business model innovatie met behulp van patronen” en https://www.managementsite.nl/business-model-innovatie-behulp-patronen

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