El lienzo del modelo de negocio se ha convertido probablemente en el marco empresarial más utilizado en el mundo. Pero, ¿es el lienzo del modelo operativo un formato mejor? El director del Centro de Gestión Estratégica de Ashridge y autor, Andrew Campbell, nos explica las ventajas del Lienzo del Modelo Operativo.
El lienzo del modelo de negocio se ha convertido probablemente en el marco empresarial más utilizado en el mundo. Si se busca en Twitter, se encontrarán unos cinco tuits al día con fotografías de talleres en los que entusiastas directivos y estudiantes y empresarios trabajan con el lienzo del modelo de negocio.
Alex Osterwalder publicó hace poco un tuit en el que mostraba que el lienzo del modelo de negocio es ahora tan popular como la estrategia del océano azul, el lean startup y la innovación disruptiva sumados, y sigue aumentando su popularidad mientras que los demás están estancados o en declive.
La razón por la que el lienzo del modelo de negocio es tan popular es por su capacidad para simplificar un problema complejo: “qué hace que un negocio tenga éxito”. Sólo hay nueve elementos, y el lienzo hace que sea fácil ver las conexiones entre ellos. No es de extrañar que Business Model Generation, el libro de Alex Osterwalder e Yves Pigneur que lanzó el lienzo del modelo de negocio, haya vendido más de un millón de ejemplares.
Dada su popularidad, hay que ser valiente o temerario para sugerir que se puede mejorar. Pero permítanme intentarlo.
El punto débil del lienzo del modelo de negocio es el lado izquierdo: Socios clave, Actividades clave, Recursos clave. ¿Por qué? Por dos razones. En primer lugar, no es así como los directivos piensan en sus organizaciones. Nunca oirás a un empresario o líder de una organización benéfica decir que mi organización consta de tres elementos: socios, actividades y recursos. Por lo tanto, no hay un ajuste natural con el lenguaje cotidiano. El lado derecho del lienzo sí tiene este encaje natural. Los directivos hablan de clientes objetivo, propuestas de valor, canales y relaciones. Sospecho que Osterwalder y Pigneur entienden el lado del cliente y de la propuesta de valor del lienzo mejor que las operaciones. No es de extrañar que su libro de seguimiento Value Proposition Design, se centre en las necesidades, dolores y beneficios de los clientes y en la forma en que una propuesta de valor puede abordarlos.
Por deducción, Osterwalder y Pigneur son menos expertos en el lado izquierdo: las operaciones de una organización. Por lo tanto, no es descabellado cuestionar esta parte de su pensamiento. Por otra parte, hay un nuevo niño en el bloque – el Lienzo del Modelo Operativo, construido alrededor del concepto bien establecido de un modelo operativo. Un modelo operativo es una forma de resumir lo que es importante sobre la organización y la forma en que funciona: se trata del cómo más que del qué (propuesta de valor) o para quién (cliente/beneficiario).
El Lienzo del Modelo Operativo divide un modelo operativo en cinco elementos básicos:
- Procesos: el trabajo que hay que hacer para ofrecer la propuesta de valor.
- Organización – las personas que realizan el trabajo, cómo están organizadas
- Ubicación: dónde se realiza el trabajo
- Información: qué aplicaciones de software y bases de datos se necesitan para apoyar el trabajo.
- Proveedores: qué organizaciones externas se necesitan para apoyar el trabajo
Los cinco elementos básicos conforman la nemotecnia POLIS.
He aquí un ejemplo del modelo operativo de Uber. Dado que el lienzo del modelo operativo se utiliza normalmente en los talleres de gestión con notas post-it para capturar pensamientos, el modelo de Uber se presenta como una serie de pensamientos en notas post-it. Los post-it amarillos del centro representan los pasos de trabajo fundamentales que permiten a Uber prestar un servicio de taxi a menor coste y con más información en manos del viajero. Los post-its azules y marrones describen las opciones de Uber en cuanto a ubicación, proveedores, organización e información.
